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    丰田精益生产方式的设定目标

    2016-02-25 20:58 作者:版权归作者所有 来源:精益现场改善 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:丰田精益生产方式的设定目标 可视管理的第三个目的,是使改善的目标能清晰化。 假想有一家工厂,受到外界的要求必须在6个月内降低某 一特定冲床的换模时间。在此例中,我们就在机器旁边, 设立一块布告栏。首先,将现在的换模时间(举例来说, 在1月份为6小

    丰田精益生产方式的设定目标

    丰田精益生产方式的设定目标
     
    可视管理的第三个目的,是使改善的目标能清晰化。 假想有一家工厂,受到外界的要求必须在6个月内降低某 一特定冲床的换模时间。在此例中,我们就在机器旁边, 设立一块布告栏。首先,将现在的换模时间(举例来说, 在1月份为6小时)画在图上。其次,再画上目标值(在6月份 为1.5小时)。然后在此两点之间连接成一条直线,表示出 每个月所需达成的目标值。每一次换模时,就测定时间, 然后标在图上。为协助作业人员达成目标,便必须给予他 们特别的训练。
     
    一段时间后,难以置信的事情发生了。图上的实际 换模时间,开始沿着目标直线走丨此乃因为作业员对目 标有了认识,而且了解到管理部门期望他们达成目标。 无论何时,一旦换模时间数值跳到目标线之上,他们就 知道有异常(工具遗失等)发生了,然后采取行动,以避免 往后再次发生这样的错误,这就是可视管理很有功效的 作用之一。数字本身并不足以激励员工。缺少了目标值, 数字就是死的。
    松下电气公司的前任质量管理中心的处长伊藤让,对 目标值能激励员工的效力做了以下的注解(取材我的著作
     
     
    《改善:日本企业成功的奥秘》,第64、65页。):
    这是我在一家电视机工厂,观察焊锡工人有关的工作 时,很有趣味的经验之一。平均来说,我们的每一位工人, 每个产品要焊10个焊点,每天要做400个产品,一天总共 要焊4 000个焊点。假设一个月工作20天,那么一个月就要 焊80 000个焊点。一部彩色电视机大约需1 000个焊点。当 然现在都用自动焊锡机了。而焊锡工人被要求缺点率要维 持在很低的水平,每500 000个至1 000 000个焊点中,不得 超过1个以上的缺点。
     
    到我们工厂参观的访客,经常会对我们从事如此单调 的工作,而又不会发生严重的失误而感到惊讶丨但是,让 我们想想看,人类所做的另一种单调的工作,以走路为例 吧,我们终生都在走路,一而再、再而三重复相同的动作。 这是一种极度单调的动作;但是仍然有些人,像是奥林匹 克运动会的选手,他们致力于追求打破记录。这可以拿来 比喻在工厂里,我们是如何来达成质量控制的目标。
    有些工作可以是很单调的,但是假使我们能够给予工 人,有执行任务的感觉,或是一个目标去追求,则即使在 单调的工作中,也能保持着工作的兴趣。
     
    改善的终极目标,就是要实现最高管理部门的方针。 最高管理部门的职责之一,就是要设定公司的长期和中期 方针,以及年度方针,并且要以可视化陈列给员工知道。 通常这些方针,都是陈列在工厂的大门口处、餐厅以及现 场。当这些方针逐层往下一个管理阶层展开时,最后就会 展开至现场的层级,每一个人就知道,为何必须要从事改 善的活动。
     
     
    当现场的员工了解到,他们改善活动与公司的经营策 略相关时,以及存有执行任务的感觉时,改善活动在现场 员工的心目中,才能变得有意义了。可视管理有助于认定 问题,突显出目标与现状之间的差异。换言之,它是一种 稳定流程(维持的功能)以及改进流程(改善的功能)的一种 工具。可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工 具。将达成的目标及向目标前进的趋势,以可视化的方式 表现出来,可使作业人员发掘许多的改善机会,增强他们 自己的工作绩效。 
     
    (责任编辑:环球精益网)
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