摘要:作者|Mark Reich 译者|李兆华老师 烟雨 全文总计3462字，需阅读9分钟，以下为正文： 随着当前经济动荡对各种不同规模公司的影响，组织必须开始改变其经营方式，甚至重新考虑其提供的产品和服务。企业领导者不仅需要调整公司的业务，还需要调整许多其他基本战
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作者|Mark Reich 译者|李兆华老师 烟雨 全文总计3462字，需阅读9分钟，以下为正文： 
随着当前经济动荡对各种不同规模公司的影响，组织必须开始改变其经营方式，甚至重新考虑其提供的产品和服务。企业领导者不仅需要调整公司的业务，还需要调整许多其他基本战略，例如：
现在，我们比以往任何时候都更需要一种机制，一种管理系统，使组织能够在团队参与的同时，快速有效地调整其优先事项。 当我们都被隔离时，这正是确保人们感到受到尊重并参与到业务中来的时机，并让他们提出自己的见解。 我的经验告诉我，丰田的方针管理可能就是那个机制。 01 还记得2008年吗？ 2008年我们还在工作时，我们曾担心，当金融体系崩溃时，世界会发生什么？是的，毫无疑问，2020年似乎是个更大的问题。 当时我在丰田北美公司工作，我们已经做好了准备。通过多个“循环周期”，我们在整个运营过程中建立了更强大的团队合作和一致性，显着加强了我们的方针管理流程。我们的改善并不意味着事情进展顺利。 丰田接连经历了三次重大挑战：大萧条(2008年)、质量危机(2009年)和日本仙台海啸(2011年)，都导致了我们供应链的断裂。 在这些动荡中，丰田北美公司在其强大的方针管理系统上加倍努力。当2009-2010年方针管理专注于质量和安全时，它向公司的每个人传达了明确的信息。丰田努力通过提高对质量的关注来重新赢得顾客的信任。 对许多人来说，丰田的质量危机似乎是一个遥远的记忆，因为它恢复得太快了。丰田还重新将重点放在支持其合作伙伴度过危机上。 我们感到放心的是公司对我们的承诺，因为它的方针管理强调安全，这是每个人的首要目标，此外，公司没有裁员。 此外，持续使用方针管理系统还可以帮助丰田的销售有效率地度过那些潜在的破坏性事件。 根据汽车研究中心（CAR）发布的研究报告，2009年至2011年，丰田在经济衰退刚刚结束后（2008年），质量危机和海啸期间的销量仅略有下降，而在2012年，丰田的销量又重新达到较高水平 。 02 丰田的早期挑战 从2001年开始，丰田汽车在整个北美制造（NAM）业务部门全系统采用了方针管理，从而使丰田公司在2008-2009年实现了有效转型。 那一年，丰田北美面临的挑战源于突然的增长，而这种增长并没有得到有着共同一致目标的组织结构支持。让我来分享一下我有幸参与其中的这个故事。 我在丰田（包括在日本丰田和美国丰田）工作了23年(1988年至2011年)。在2001年至2008年的7年中，我在丰田北美运营总部担任企业战略助理总经理。 大约从1998年到2008年间，北美丰田经历了前所未有的增长: ①在不到10年的时间内，通过在印第安纳州（1999年），加拿大（2003年和2008年），德克萨斯州（2006年）以及与斯巴鲁（2007年）合资的新工厂，其汽车产能翻了一番，从大约70万倍增至140万辆。 ②在北美建立工厂，生产100多万台发动机：西弗吉尼亚(1998年)，阿拉巴马(2003年)，并在肯塔基州增加产能。 ③也为发动机缸体和变速器增加新的产能。 这一增长还需要增加近20，000名新员工，他们必须按照丰田模式学习和工作。 03 复杂的决策 所有这些成功对丰田来说都是需要代价的。 丰田公司于1996年成立了北美制造总部(Toyota Manufacturing North America或TMMNA)，以整合采购和生产工程等职能，但仍保留了总公司原有的决策结构，即工厂向各自日本的制品别母工厂报告。 这种设置剥夺了北美制造总部的大部分决策权，并制造了丰田总公司与北美制造总部之间一种不必要的竞争意识，并扼杀了北美生产工厂之间团队合作。 此外，因为北美领导者不习惯于这种被掌管之下的文化，这些工厂也不指望来自TMMNA的领导，而是转向求助于日本的母工厂。 此外，有时日本领导者也会犯错，插手介入并剥夺了TMMNA的权力，这导致了重复的工作和过度的官僚主义。 
人们通常认为丰田是一家完美的公司，但我在2001年进入公司战略部时的情况并不理想。 幸运的是，我身边有一些强有力的领导者，比如CEO新美笃志先生（Mr. Niimi）和企业战略主管宫内一公先生（Mr. Miyauchi）。我们都意识到，真正需要做的是完全接受并充分利用方针管理，将其作为一种工具，将我们的生产领导层整合为一个团队，并培养我们的能力，以适应这一空前增长的新现实。 
丰田是一家相信创新源自于需求的公司。TPS之父大野耐一先生曾说，“我坚信‘需求是发明之母’。即使在今天，丰田的改善也是基于需求的。我认为，生产改善的关键是让工厂的人感受到需求。” 04 方针管理如何帮助我们感受到改变的需求 Toyota didn't invent hoshin kanri;it came out of the quality movement in the 1960s.In 2001, Toyota fully utilized hoshin kanri in Japan but was still learning how to use it in its overseas operations. Our challenge was to figure out how the system could help us transform our business quickly from one of a "subsidiary" function, reporting to our Japanese headquarters, into one of a self-reliant, team-oriented organization that operated more independently from Japan but as a single unit in North America. 丰田没有发明方针管理，它源于20世纪60年代的质量运动。2001年时，丰田在日本已经充分运用了方针管理，但仍在学习如何在海外业务中使用它。 我们面临的挑战是找出该系统如何帮助我们的方法，能快速将我们从隶属于日本总部的“子公司”转变为一个自力更生、以团队为导向，独立于日本总公司的组织，即在北美的一个独立部门。 目标管理框架 
目标管理是一种定义战略的系统方法，更重要的是，它是一个在建立横向和纵向目标一致性的同时，让所有人参与支持战略的管理系统。上图代表了与我们在丰田北美使用的框架相似的方针管理框架，表明了我们的目的： 1. 在组织中纵向地方针目标展开，就是对每一层级清楚阐述“为什么”。 2. 通过问题分解和对各个问题的解决，让组织在纵向与横向上与公司目标保持一致。 3. 达成横贯整个公司的一致目标。 詹姆斯·沃麦克写了一篇很好的精益文章，叫做《The Cascade of Hoshin 》（来源：https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=922）《方针管理》，很好地阐述了这个主题。 作为建立一致性目标和团队合作的第一步，我们召集了北美执行团队，根据丰田的全球愿景建立了2010年北美制造（NAM）愿景。它看起来如下图像这样: 它看起来像一辆汽车，不是吗？ 我们在核心中构建了四个关键计划：客户满意度、成本降低、供应商提升和员工培养——每个计划都明确定义了执行领导者。 最后，我们建立了一个严格的管理系统： 1. 将我们的核心目标缩小到实现2010年愿景的主要项目上。 2. 正如大野先生所说，将每个目标定义为需要解决的问题——这有助于我们“明确需求”。 3. 建立跨职能支持团队，确保在纵向与横向上，均与我们的目标保持一致。 4. 建立了清晰的PDCA结构，以确保可以跟踪进度，并且不受孤立目标的阻碍。 5. 通过将高层目标分解为工作层面上具体的、可操作的对策并严格执行。(如上图的目标方针展开框架所示) 05 不是我们做了什么，而是我们如何做的 多亏了方针管理系统，我们在大约六个月内完成了这一切。我们的改变并不多—我们仍然制造汽车—关键在于我们如何做的。 我们建立了一个新的、自力更生的管理系统，即在丰田北美制造公司建立了PDCA结构。这一新结构为我们在未来几年中进行的其他几项重要改变奠定了基础： 1. 我们在总部各职能部门之间、总部和工厂之间以及各工厂之间建立了团队合作。为此，我们将人员分配到跨职能团队。最重要的是，我们也为高管们做同样的事情，在高管之间建立了团队合作。 2. 我们培养了领导者在更高层次上管理的能力，因为这个系统要求他们在高于他们权责的上一个层次思考问题。例如，一名工厂厂长被指派与总部的TMMNA采购主管合作，领导整个北美的供应商开发。 3. 我们将问题分解到工作层面，并组织各个层面的员工参与解决问题，并以不同的方式创新和思考他们的工作。成功需要与公司的目标和宗旨保持高度一致，因为我们规模很大——大约有30，000人。 并不是所有的事情都在六个月内改变了，但是我们在头六个月中将这框架建立起来，并在2003年至2007年执行，帮助我们度过了即将来临的风暴。 06 方针管理如何为您提供帮助？ 根据您所在的地区和行业，您正在以不同的方式经历Covid-19非冠疫情。您可能比以往更忙，或者正在寻找如何帮助企业生存下去的方法。 根据我的经验，方针管理能给你很大帮助。那么，你会怎么做呢？ 1. 召集您的团队，讨论您的核心目标。如果您领导的是一个大规模的企业，这个流程从执行团队开始；如果规模不大，则可能是整个团队。 2. 确定未来六个月要关注的一些核心目标。以我们现在的情况来看，一年可能太长了。 3. 建立双向（自顶向下和自底向上）的纵向一致性，以使从事这项工作的一线员工贡献自己的创新思想，从而有助于实现公司的目标。 4. 建立跨职能部门的横向目标一致性——这可能需要放弃传统的KPI（关键绩效指标），这些KPI基于职能绩效来衡量员工，并将员工分配到他们不熟悉且必须学习新知识的岗位上。 5. 最后，基于目标方针展开定义一个清晰的管理系统——兼顾固定的与灵活的，具有明确的PDCA标准，并具备根据需求调整的能力。 目标方针展开的战略部署方法为您的公司创造了机会，让您的公司激励组织的各个层面参与到新的、创新的思维方式中来。在我们都感到更加孤独的这个危机时期，采用该系统还将帮助每个人感到与公司的目标和同事具有更多的连结。 |
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