摘要:关注公众号：修炼进行时，留言，即赠培训师相关标准课件。 重点内容和问题 精益管理思想的起源和发展过程精益管理的基本理念和主要实现方法精益管理的实践效果精益管理的重要意义 如何迈向精益？几个先决条件具体实施步骤建立循环机制避免几个误区 精益管理的
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关注公众号：修炼进行时，留言，即赠培训师相关标准课件。
重点内容和问题 精益管理思想的起源和发展过程精益管理的基本理念和主要实现方法精益管理的实践效果精益管理的重要意义 如何迈向精益？几个先决条件具体实施步骤建立循环机制避免几个误区 精益管理的实践效果 精益生产方式与传统生产方式的对比
制造同样一个产品，精益生产方式与传统生产方式所耗费资源的对比 精益管理在日本 从TPS到JIT到Lean Production，精益生产理念对日本各行各业制造业的影响70年代之后，日本各种产品（汽车、家电，机床，半导体，船舶…）风靡全球的重要原因之一日本强大的制造业的奥秘之一日本制造业对日本经济的支撑作用 精益管理在美国 90年代后的美国：奋起直追日本、重新恢复竞争优势的重要武器哈佛教授在清华的演讲从精益理念得到的启示（例）：GE、Motorola的6σ追求从精益理念得到的启示（例） ：Dell、HP的供应链管理实践 精益管理的重要意义 强势企业的必备要素之一
战略——制定企业的发展方向和目标，保证企业做“正确的事”领导力——激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进精益管理——执行力决定胜负: 保证正确地、高效地做“正确的事” 普遍适用性 不仅仅是一种基于日本社会、文化及民族背景的产物不仅仅是一种生产管理方式，包括生产经营全过程、全方位的生产经营模式Lean production →Lean enterprise对各国、各行各业企业的启示作用企业如何高质量、低成本地创造价值，赢得竞争的管理思想与管理方法 如何迈向精益？ 几个先决条件具体实施步骤建立循环机制避免几个误区 几个先决条件 高层领导的决心企业是否真想走向精益？企业上上下下的认同感与紧迫感我们为什么有必要走向精益？抓住危机或“创造”一个危机作为契机具备精益知识借助外脑学习：把外部知识转化为内部知识 具体实施步骤 1、精确定义所要提供的价值（企业，部门，科室，小组）直接业务部门（采购、生产、运输等）的价值财务、会计、信息、人力资源等职能部门的价值监察、纪检、企划、党政工团的价值 目的：界定每个部门应该做的“正确的事” 2、界定完整的价值创造流程（企业，部门，科室，小组）真正所需要的步骤（环节）：合理的业务流程应是怎样的？需要打交道的其它部门：上下游、横向环节是谁？物流处理、传递过程：货物应该如何流动？信息处理过程：信息（文件、报告、单据、表格、数据）应该如何传递？ 目的：确认“正确的”做事方法 3、分析现状，寻找“浪费”（企业，部门，科室，小组）现有的业务流程是怎样的？业务流程图：是否存在多余的步骤（冗余、迂回、不必要的等待，等）？成本构成：是否耗费了过多的资源？时间构成：是否花费了太长的时间？是否产生了过多的缺陷？ 目的：找到“改进”的对象
VA－NVA分析：判断业务流程中的三种步骤真正创造价值的步骤（VA）本身不创造价值，但为了使创造价值的活动得以进行而不可避免的步骤（ I 型浪费→最小化）不创造价值、也没必要的步骤（ II 型浪费→立即去掉）
2－8原则最主要的成本发生在何处？最大量的时间用于何处？最耗费人力的地方在哪里？质量缺陷主要发生在哪里？6σ有关工具 KPI
4、分析问题存在的原因（企业，部门，科室，小组）可能的原因：部门内部，上下游环节，不合理的规章制度，不合理的工作方法，习惯势力，技术（IT等）落后，……分析工具：5W，因果图，头脑风暴法，…… 目的：对症下药，寻找“改进”的途径 5、针对原因采取措施（企业，部门，科室，小组）制定要实现的目标问题与最好绩效之间的差距（benchmarking)?我们未来3－6个月要实现的合理目标？确定实现方法 目的：排除浪费！ 6、实施与评价建立适当的评价制度 7、总结经验教训建立交流沟通、知识共享的平台 8、一旦得到成果，尽快扩展变革范围从价值流的一项任务→多项任务从一个部门→多个部门 9、策划如何利用节省出来的资源 建立循环机制 使以上过程反复进行，不断寻找和排除其它浪费相当于TQM中的PDCA循环；6σ 中的DMAIC循环持续改进：自上而下、自下而上的反复循环反复的过程中改变人的思维方式、行为方式，长而久之，最终形成一种新的企业文化→企业的DNA
高层领导以及精益促进机构的责任旗帜鲜明的态度提供学习知识、交流沟通的平台；提供所需资源帮助实施单位破除阻力协调不同价值流之间的矛盾（尤其重要）建立面向不同对象、不同层次的评价和激励制度 避免几个误区 不是“运动”，不是“一次性的项目”长而久之，才有成效与其它管理方法之间的兼容性一个工具箱中的“扳手”和“钳子”“与我无关”：每一个部门、科室、小组，乃至个人，都有可能找到浪费的存在，都能排除浪费精益不是“精简”战略高度：兼顾所有利益相关者（顾客，员工，股东，供应商，社会）的需求
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