摘要:丰田生产方式亚斯特拉公司改善活动的益处 在营运了 25年后，印尼的丰田亚斯特拉公司明显地建 立起改善的文化。在1995年时，平均每位员工每月的提案 件数为7件，比大多数的日本公司更好。管理部门预估， 该年的提案节省金额为500万美元。从1990年以来，工数
 丰田生产方式亚斯特拉公司改善活动的益处 在营运了 25年后，印尼的丰田亚斯特拉公司明显地建 立起改善的文化。在1995年时，平均每位员工每月的提案 件数为7件，比大多数的日本公司更好。管理部门预估， 该年的提案节省金额为500万美元。从1990年以来，工数 降低或生产力改进的目标为每年10%，而每年都能成功地 达成此目标。在80年代初期，亚斯特拉公司在工厂内有一 座“汽车医院”有多达400多辆的“汽车病患”而今天， 所有完成装配的车子，都直接运交到顾客手中；而且在工 厂内的成品车平均库存量为6个小时的生产量。曾经在 TAM公司服务过的改善顾问克利斯迪安托•佐加 (Kristianto Johja)回忆起在早期的日子里，当他走入现场时， 手中都拿着一个塑胶袋，用来捡取遗落在地面上的螺丝、 螺母。有时，在装配好的汽车内发现螺丝、螺母，甚至也 发现到零件标签、饮料罐。 今天这事都已成为过眼云烟，不再发生了。很明显， 这是管理阶层多年来的果断决心，才能获得此种改变，但 是这是发生在一般工人的月薪150美元的TAM公司啊！ 今天，制造业都在寻找在自己的国家之外的新生产基 地。继新加坡、印尼、马来西亚和泰国之后，这些公司正 转往寻找越南、緬甸、中国和印度，这些地区的文化转型， 就像在印尼的亚斯特拉的成功转型，并不是不可能的。这 对在北美洲、欧洲或其他工业化地区的公司而言，是一件 极富挑战性的工作，这些公司的工作薪资是超过TAM公司 的10倍，而且又深受传统欧美管理方式的感染。 (责任编辑：环球精益网) |
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