摘要:精益生产案例分析 当你走入现场，观察员工的工作、物料搬运的方式、 设备布置的方式，你是否能认同且满意他们的工作方式？ 或者是你认为你所看到的景象，正是一个改善机会的开始， 并且能够继续再发掘出更多的改善机会？一些日本管理人 员，经常会对部属们尽
 精益生产案例分析当你走入现场，观察员工的工作、物料搬运的方式、 设备布置的方式，你是否能认同且满意他们的工作方式？ 或者是你认为你所看到的景象，正是一个改善机会的开始， 并且能够继续再发掘出更多的改善机会？一些日本管理人 员，经常会对部属们尽情地说：“把你现在所用的工作方 法，认定为最差劲的方法！ ”过几年后，你对现场的态度， 一定会有很大的差异。
管理人员所做最差劲的事，就是远离现场，而坐在办 公室内制订决策。但是，即使管理人员走访现场，而无法 看出问题，那也无法做出任何改善。什么是“走入现场” 的真正含意呢？许多人都自认为了解“现场”，因为他们 就是在现场工作。但是，亲身出现在现场，与了解现场是 两件不同的事。
有一本名为《生产线改善》日文教材的作者高桥昭雄， 他协助日产汽车主要供应商从事现场改善已有多年。他说： 只是单纯地走到现场东看看、西看看是不够的。真正的了 解现场，是指自己能够以明确的名词和数值，来表达所看 到的现场现象。
精益生产案例分析在生产线上说：“这工厂管理得不够好丨”是没有什 么意义的。管理人员应当说：“A生产线的可动率是65%， 但是应该可以提高至85%。在高桥的观点里，我们应当使 用特定的名词与数值来表达，使我们在讨论时，有共同的 基准，这些都会使得问题的解决更为容易。并且有助于在 我们建立一个明确的现场愿景。它更使每一位从事改善的 人，能拥有共同的目标。在决定改善的主题和目标之后， 接着就是由谁在何时，以及如何去完成改善主题的问题了。
精益生产案例分析当目标设定完成之后，就要指派一位改善项目的负责人， 即解决问题的主导人；解决问题的对策及作出决定，而项 目实施的完成日期也应确定下来。
事实上，发掘现场问题的能力，并不需要什么高深 的技术。在开始时，管理人员要先具备了解现场改善的 基本知识，例如：Muda、厂房环境维持、可视管理及标 准化。
现场改善，指要走入现场，去观察、发掘，并能当场 即时解决任何问题。日本的制造厂商，多擅长在买卖双方 同意的交易条件下，以合理的价格供应良好质量的产品和 服务。此种具有高度成效的生产体系，是由现场改善实践 和过去50年来，持续不断的改善所贡献出来的。
精益生产案例分析当丰田的汽车公司在其厂内，完成了及时生产方式之 后，大野耐一就将此种方式推广至丰田的主要供应商。大 野组织了“自主研”（自主研究会)来做为扩展其理念的推 行工具。这个小组是由丰田供应商的几位员工组成，并由 在丰田做过及时生产方式的大野耐一的弟子来领导。这个 小组，每个月会到各个不同供应商的现场去查访，并在那 里从事三天或四天的现场改善活动。
通常，通过自主研改善活动，可以减少某一流程的作 业员人数、降低库存量和缩短交期时间。同时，也会对生 产线的布置做一些改变，诸如：剔除输送带和重组为U型 生产线。自主研的改善活动，证明了这是推广丰田JIT秘 诀与实践做法至供应商最有效的方法。主要供应商也能立 即将此种活动，往下推广至其下层供应商。直到今天，自 主研活动仍在丰田集团内定期地运作着。
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