摘要:丰田精益生产方式，改变文化 有一个日本谤语，一位佛像雕刻师如果没有将灵魂注 入于佛像中，那这尊佛像是完全没佛性的。甚至在雷伦公 司导入了事业单位削减层级和系统效率化的 体制后，经营部门发现他们仍无法达到公司期望的境界， 因此需要更多的努力才能使
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有一个日本谤语，一位佛像雕刻师如果没有将灵魂注 入于佛像中，那这尊佛像是完全没佛性的。甚至在雷伦公 司导入了“事业单位”“削减层级”和“系统效率化”的 体制后，经营部门发现他们仍无法达到公司期望的境界， 因此需要更多的努力才能使员工参与和授权。这些努力即 所谓的“桥接间隙”方案。奥力弗写到：
由跨越不同功能与层级的代表的小集团，整理出一些 长久以来令人恼火的问题。从访问国际上的主要竞争对手， 对这些代表们显示往后工作上努力的目标所在。
在上述的活动进行中，也发生了这样的事。此外，在 我们的加工工厂所导入的“细胞式工作群组”其实验结 果，众人皆知并获肯定。此时的管理部门招募了工作人员， 并使他们投入了从工厂布置到流程设计的各项工作。此种 方式与过去的做法是背道而驰的。此新方式是要使新成本 中心里的所有成员，都能专注于共同计划，共同来完成新 领域的工作。
这个实验的结果是辉煌的，质量水平大幅的改善，物流 由某工厂到另一个工厂的时间，缩减了 80%，库存量减少到 从未有过的水准，效率也明显地改善，而同等重要的，在同 一单位的员工缺勤率，从预计的高达％，降到低于2%。
我们在工作里发现到一件有力的事，即如果一直在公 司里作重复的事，那气势也将会变化。而问题是：会“如 何？ ”十分遗憾的，即使经历了 18个月而成功的导入 “事业单位”“细胞式制造群组”和“组织扃平化”等， 我们仍无法赢得大多数员工内心及思想上的基本要求。虽 然，事情都有改善，但仍无法能去除长久以来员工不信任 与猜忌的藩篱。一定要有一些东西足以将所有的工作群团 结在一起，相互依赖也相互支援。 |
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