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    精益管理实战案例:人机料法环,精益每一天

    2020-07-02 15:15 作者:网络 来源: 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:导语 许多企业推行精益管理都是轰轰烈烈开场,了无声息落幕。问题出在哪里?急功近利和形式主义。领导脑瓜一热,找个培训机构上堂课,调门一定,口号一喊,然后便热热闹闹地开始了。精益管理究竟应该怎么搞?高层有点概念,中层似懂非懂,下边一片茫然。结果

    导语

    许多企业推行精益管理都是轰轰烈烈开场,了无声息落幕。问题出在哪里?急功近利和形式主义。领导脑瓜一热,找个培训机构上堂课,调门一定,口号一喊,然后便热热闹闹地开始了。精益管理究竟应该怎么搞?高层有点概念,中层似懂非懂,下边一片茫然。结果就形成了上热中温下凉的局面。热闹上一阵儿,在所有的工作前面加上精益二字,把总结一些,就算完事儿。精益管理不是一项活动,而是一种管理理念和管理思维,必须融入每一位员工每一天的日常工作之中,形成一种思维定式和工作习惯,才能见到成效。

    正文

    近年来,公司以消除各种浪费、优化资源配置、提升效率和效益为主要目标,将精益理念、精益思维和精益方法融入“人机料法环”各个方面,努力让精益理念成为一种文化,精益思维形成定式,精益方法成为习惯。经过三年多的持续发力,终于初见成效。

    一、精益“人”的要素管理

    1.精干岗位用工,提高人力资源使用效率。

    自2016年开始,基于常态化市场需求及企业盈利能力分析,公司把用工总量控制在****人以下,比用工高峰时期减员30%。近三年由于订单比较饱满,几个主力工厂普遍用工紧张。为了达到既不增加定员又能保证生产任务完成的目的,公司按照“用3个人干5个人的活儿拿4个人的收入”的思路,进一步优化岗位设置和岗位定员。

    一是优化工艺流程和生产线工艺布局,通过缩短、合并、去除等方式尽可能地缩短工艺路线、合理优化工序、严控岗位设置。从而减少生产过程中不必要的移动、等待搬运浪费,提高生产效率。

    二是推行大工种大岗位设置,精干在岗用工。各工厂分别通过兼岗并岗、一岗多能等措施,缩减了岗位设置和岗位定员,实现减员不减产。目前四大生产工厂共有岗位设置248个,较2016年年底减少28%。其中主要生产岗位占比达到80%;辅助生产及管理岗位占比20%。

    三是彻底清理闲散岗位及人员。按照可以离开人的岗位坚决撤掉,长期不到岗的人员坚决清理的原则,排除阻力,清理了清闲岗位,清退了所有长期不到岗而未办离职手续员工,削除了岗位及人员浪费

    2.打破单位壁垒,建立公司内部流动用工机制。

    针对各工厂阶段性生产任务不均衡的现状,建立了工厂之间人员互补机制,充分使用内部人力资源。以2019年为例,上半年,一工厂生产任务紧张时,二工厂先后派员50人支援,后期随着二工厂生产任务逐渐增加,员工按需分批返回。下半年,一、二、三工厂生产任务都十分紧张,四工厂在利用供货要求相对宽松的间期,派出两批人员共60人分别支援二、三工厂。在公司内部“人随订单走”已成常态。

    下一步,将在四个工厂之间,建立以整建制班组为基本单元的跨工厂双岗位技能培训机制,实现各工厂班组与班组之间的互通互换,必要时,以整建制班组为单元随时进行支援。

    3.采用柔性生产组织模式,化解人员不足压力。

    针对生产任务紧,人员不足的情况,公司要求干部转变思想,刀刃向内挖潜力,精益管理每个岗位的作业时长和人员需求,采用柔性生产组织模式,挖出人员,挤出时间一工厂生产组织由3班倒转化为“3 2” 模式;二工厂建立关键岗位12h,精整、无损和外观岗位10h的柔性生产模式,两个工厂及时做好员工思想工作,保证了减人不减产;三工厂采用12对12小时倒班生产模式,同时做到两条生产线切换无缝衔接,每月可增加48小时有效作业时间。

    4.精准绩效考核,倒逼低效与浪费问题的解决。

    针对订单执行过程中存在的无料等待、故障等待、不良品返修、频繁换道、换道时间过长、库存积压、非正常倒运等影响生产效率、带来成本增加的突出问题,制订了13项专项考核办法,作为总体绩效考核方案的附件,和月度绩效考核同步实施,严格考核兑现。通过13个方面专项考核的实施,一些突出问题得到遏制,产能和作业产出率较去年同期均有了明显提高,2019年,一、二、三工厂单位产量作业时长较去年同期分别降低了27.8%、25.4%、和20.5%。材耗和可控费用等成本控制指标较上年同期有不同程度的下降。

    通过以上措施的实施,劳动生产率得到有效提升,人均产量同比提高16%;在员工收入同比大幅上升的情况下,吨产品人工成本同比降低2%。

    二、精益“机”的要素管理

    1.全面推广“TPM”设备管理,层层落实管理责任。

    公司运行超过10年,由于前几年效益不好,在设备方面的投入欠账较多,同时员工缺乏设备维护保养的自主意识和自觉习惯,导致设备故障频发,对生产构成较大影响。为了解决这个问题,公司全面推广“TPM”设备管理,层层落实管理责任。目前公司主要生产设备、检验设备的标准化、模型化《设备信息卡》、《设备清洁标准》、《点检、保养作业基准表》已全面建立。工厂积极开展各级人员OPL单点培训,通过培训持续提升全员设备管理意识,促进员工自主维护水平提高。2019年公司平均设备完好为97.57%,与去年同期相比增长了3%,全员设备维护初见成效。

    2.开展设备跑冒滴漏及油品使用专项整治,强化设备本质管理。

    由于日常维护保养没能跟上,各工厂设备跑冒滴漏现象普遍存在,不仅影响生产环境,造成油品浪费,也给设备正常运行留下许多隐患。为了根治这个问题,公司对近三年各工厂油品领用明细及使用情况进行对比分析,制订设备跑冒滴漏及加强油品管理专项整治方案,明确循序渐进的节约目标,按月严格考核兑现。自活动开展以来,各工厂现场设备跑冒滴漏现象和作业环境得到了大幅改善,设备漏油点基本杜绝,油品消耗逐月递减,公司各类油品使用量上半年共计节约***万元,真正达到了降耗增效、改善环境、减少设备故障的目的。

    3.完善和推广设备智能巡检系统,扎实做好岗位人员点检、维修人员巡检、技术人员三级点检。

    三工厂根据实际情况,开发了智能化点巡检系统。使设备检查更具有针对性,丰富的后台统计功能为公司管理者提供更多的管理数据支撑,为设备计划检修、项修、备件准备等管理工作打下了良好基础,三工厂设备智能巡检系统荣获集团公司管理创新二等奖。公司结合其他工厂设备情况,对设备智能巡检系统进行补强和完善,并在公司范围内全面推广应用。

    三、精益“料”的要素管理

    1.向原料采购要效益。

    前几年,由于精益意识不足,在原料采购时,常常会出现过量采购导致剩余、超壁厚采购导致成本攀升、加严技术条件导致采购价格上升等浪费问题,原料采购环节成为一个隐性的失血点。为了堵住这个失血点,公司组成专门团队,由营销中心牵头,联合生产中心、质量技术中心对工厂材耗和板卷订货技术协议实施“一单一策划”,严控超量、超公差范围采买和原料技术条件过剩,节约大量的采购成本,极大增强了订单的盈利能力

    2.精打细算,节约资金占用费用。

    原料采购资金占用量很大,近年来,由于钢厂处于强势地位,付款条件也比较苛刻,公司每年都需要大笔的付息资金来解决原料付款问题。今年以来,随着精益思维模式的逐渐深入,营销部门和财务部门打上了付款环节的注意。一是主动与钢厂沟通,推广使用昆仑商业承兑汇票,经过反复沟通、不断争取,主要供货钢厂均接受了昆仑商业承兑汇票。二是积极争取,改变先款后货的付款模式。四家供货钢厂接受了定金下单,分批发货付款的合作模式,极大的缓减了公司资金压力,节约了大量的资金费用。

    3.盘活库存原料及钢管,创造新增效益。

    针对每个新增合同,在原料采购前认真核实库存原料及库存钢管情况,确认是否可代用至技术条件较低的合同进行交货,进而盘活库存、降低成本、创造效益。2019年,盘活库存原料及钢管****余吨。

    2019年,通过以上措施的实施,原料采购从公司的失血点变成了增效点。仅财务费用一项同比减少****万元,减幅达48%。

    四、精益“法”的要素管理

    1.优化细化滚动排产计划,减少换道频次。

    由于排产计划不严密,加之原料到料不齐、客户催货等因素,经常出现计划外换道、紧急换道,损失了许多正常生产时间,造成产能浪费。为了解决这个问题,公司强化了精益换道管理。根据原料到料及发运指令,对不同订单的同规格产品进行组批生产,2019年生产换道造成的产能浪费同比减少16%。

    2.优化换道组织,缩短换道时间。

    换道时间长,是造成产能浪费的另一个突出问题。在精益生产推进过程中,各工厂梳理换道流程,合理优化操作步骤。在换道前召开准备会,提前准备换道所需器材工具并定置摆放,提高换道效率。2019年各工厂换道时间与去年相比有不同程度的压减。

    3.强化班产、日产定额管理,着力解决生产瓶颈问题。

    为了确保月度生产计划的完成,公司按产品种类、规格制订了各工厂的班产、日产定额,并严格考核兑现。为了完成产量定额,各工厂对整个生产过程进行实时跟踪,找到制约产量提升的瓶颈问题,及时予以解决。各工厂班产量提升均在10%以上。

    4.优化全链条管理,合同执行实现“短平快”

    以营销为龙头,实施产供储运销全链条管理,努力打造“短平快”项目运作模式。公司每日的“早调会”由营销中心通报产品发运计划、客户接收能力现场售后服务动态等最新信息,公司内部据此及时做出调整和安排,最大程度缩短项目周期,以达快速结算、回款目的。通过产供销储运全链条精益运行,有效提升了企业的运营管理能力,见到了实效。

    五、精益“环”的要素管理

    1.做实党建,为中心工作提供政治保障和精神动力。

    各级党组织制定“党建 ”融入式责任清单,将党建工作与生产经营同谋划、共部署、齐推进。围绕“精益管理主题年”,组织党员开展岗位讲述活动,以此带动员工立足岗位谋精益。在生产保供关键时刻,设立党员示范岗,充分发挥党支部战斗堡垒作用,提速增产提供动力;技术人员组成的党员突击队以小改小革为切入点,解决多个生产过程中的瓶颈问题,提高工作效率。通过“党建 ”融入式管理,不光促进了生产经营中心工作,也使基层党建工作焕发了新活力。

    2.做实QHSE,保障生产经营顺畅运行。

    一是制定安全生产责任清单,压实安全环保责任;开展安全风险动态管理,针对季节特点和变化开展安全风险辨识和隐患排查;落实层级检查责任制,多层次、全覆盖HSE体系要求;推进环保隐患治理项目,解决环保风险隐患。近几年均实现全年安全平稳运行。

    二是进一步压实质量责任,严格工艺纪律,强化过程控制,加强对生产现场工艺执行和工艺要求符合性、内控标准执行、产品外观质量、储存吊装质量、发运防护质量进行抽查,确保出厂产品满足用户要求。

    三是大力推进现场“6S”管理,营造清洁环境。公司派出干部到同行业先进单位进行对标学习,找准管理提升症结,大力推进“6S”管理。从2018年3月份开始在四大工厂及储运中心开展了生产现场环境整治专项工作。制定带班领导区域整检查改清单,日通报周检查月考核,彻底解决现场脏乎乎黑乎乎油乎乎乱乎乎问题,取得明显成效。

    3.做严合规管理,控制经营风险。

    一是进一步强化制度修订、宣贯、落地工作,制定制度制修订及宣贯培训计划,分层级对各类人员进行培训。对制度执行情况进行检查监督,加强制度执行的刚性。特别强化了以解决突出问题为导向的13个专项考核制度的执行,强化了员工奖惩制度的执行,对各项精益管理的推进起到良好的助力作用。

    二是继续强化招投标管理,推进专业化招标工作的落实。制订了公开招标的限额标准,限额以下由采购中心作为公司内部招标部门,统一负责工程、物资、服务项目招标及谈判的组织实施;限额以上委托专业招标机构实施公开招标。为了保证这项工作的顺利实施,制订了委托招标机构公开招标工作流程、自行邀请招标工作流程、竞争性谈判工作流程,对招标工作进行严格规范。

    三是认真做好年度风险管控方案的落实工作,定期检查落实情况,确保重大风险全面受控。重点做好成本测算与报价机制和系统的技术、生产、商务、风险评价机制的建立与运行工作,规范订单全过程管理,切实做好风险管控保效工作。

    六、成效

    近三年,公司的订货量、生产量、销售量、净利润连年提升,劳动生产率、货物周转率、资金周转率等运营指标也不断好转。特别是2019年,公司通过扎实推进精益生产、压库清欠、政策创效、减员增效、资产盘活创收、非生产性经营支出管控等措施实现开源节流降本增效****余万元。公司运营品质显著提升,全年实现利润总额****万元,完成年度目标的121%,较上年增长43%。

    px;padd (责任编辑:环球精益网)

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