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编辑 | 公众号：精益之光
标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要手段。
在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
标准化有四大目的：
技术储备，提高效率，防止再发和教育训练
。
标准化的作用主要是把公司员工所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。最终达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。
如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，
一个好的标准的制定是有要求的，对“定义”有具象要求，除了具体的应用范围外，满足以下六点
：
1．目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。
2．显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是3微米。”这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。
3．准确。要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概念模糊的词语。
4．数量化。每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用更量化的表达方式，“使用离心机A以100 /-50rpm转动5-6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。
5．现实操作性。标
准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要，可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，但未能具体到操作步骤，所以就没什么可操作性。
表一是某企业的《空气压缩机操作规程》，皆为定性：
一、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。
二、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。
三、定期检查显示屏上的读数和信息。
四、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝液。
五、当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。
表二是某外资企业《设备月度点检表》主要内容，具体要求：
一、**设备月度点检表（每月一日实施，遇假顺延），责任人担当：某某
二、设备机能机能零件方法判断基准结果
三、凸缘压入光鼓搬送送PIN汽缸目视送PIN穴最大偏移3以内
四、左右凸缘压入压入汽缸外筒目视、手触无外观龟裂、变形
五、压入汽缸本体听音、手触无空气泄露
六、剂滴下位置及吐出量左右平衡筒外筒目视、手触能平缓运动
七、左右平衡筒本体1#专用工具、手触OR值小于1，开放时指示O点
6．变更修订。
标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按照标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。
永远不会有十全十美的标准，在以下情况需要变更修订：
内容难，或难以执行定义的任务；
当产品的质量水平已经改变时；
当发现问题及改变步骤时；
当部件或材料已经改变时；
当机器工具或仪器已经改变时；
当工作程序已经改变时；
当方法、工具或机器已经改变时；
当要适应外部因素改变时；
当法律和规章已经改变时；
标准（ISO等）已经改变。
二、目视管理 （
生产线5S和目视化管理的标准化示例！
）
目视管理实施的如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
管理对管理者而言也许体现了优越感，但对被管理者来说并不是一件愉快的事情，“尽量减少管理，尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥的淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确地把握现场运行情况，判断工作的正常与异常，这就能够实现自主管理目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统高效运作。
很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。
初级水准：有表示，能明白现在的状态
中级水准：谁都能判断良否
高级水准：管理方法（异常处理等）都列明
三、拉动看板（
丰田的看板管理（Kanban）到底是怎样的？
）
一种有关物料信息的看板，日语叫KANBAN，应用在JIT的生产方式中，是同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。
看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板总体上分为三大类：传送看板、生产看板和临时看板。
看板的操作必须严格符合规范，否则就会陷入形式主义的泥潭，起不到应有的效果。概括地讲，看板操作过程中应该注意以下使用原则：没有看板不能生产也不能搬运，看板只能来自后工序，前工序只能生产取走的部分，前工序按收到看板的顺序进行生产，看板必须和实物一起以及不把不良品交给后工序。
管理看板是发现问题、解决问题的有效且直观的手段，尤其是精益生产现场管理必不可少的工具之一。
管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对物料、设备、工具、信息等方面的数据、状况一目了然的进行透明化的管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。
按照责任主管的不同，一般分为公司级、部门车间级和班组级三类。
各种
ERP
系统大型标语
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镜框匾
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现状移动看板（电子看板）
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