干货堂 | 如何破解中小企业精益管理落地难？

胡晓纲 晓谈管理

“理想丰满，现实骨感。”这是部分中小企业推行精益管理的真实写照。无论是精益思想传播日益广泛的助推，还是市场对降本增效，快速反应的倒逼，中小企业对精益管理的需求在明显增加。但是，真正走上精益管理之路的企业，在国内屈指可数。久而久之，造成了“满怀期望启动—痛苦万分实施—虎头蛇尾收场—精益无用结论”的恶性循环。

如何摆脱这一困局？关键是要找准三大核心问题，做好如下九个方面工作：

壹

精益创造的经济价值不大？

一些企业家抱怨，借助咨询机构推行精益管理，“培训和方案一大堆，可企业还是不挣钱。”这是中小企业没有信心和动力推行精益管理的核心原因。

对策：

1、 导向层面：

精益管理必须有明确的开源节流财务指标。在推行精益项目开始就要有明确的财务指标作为考核标准，做到以目标牵引，让创造价值的环节更多、更快，让不增值的环节更少。

2、 领导层面：

精益管理必须是一把手工程。精益管理绝不等于精益生产，也绝不是厂长的事。要做好精益管理必须是企业家亲自参与、亲自推动，同时要设立专人或专岗持续推进。

3、 方法层面：

把握“出业绩=建系统×带团队”的思路。按照“精益现场-精益管理-精益战略”的大致步骤，一边建立和导入精益的工具、体系，一边培养不同层次的精益人才，方能确保业绩的实现。

贰

精益的工具、体系难以实施？

企业管理干部打趣道，什么TPS、TOC、6Sigma满天飞，但是一到现实面前，都是瞎扯淡。比如，要推行“多品种，小批量”生产，立马就会产生短期成本高的问题。

对策：

1、 设计层面：

任何一个方案都必须坚守规律，结合实际。所谓规律，就是要原原本本的按照精益的原则指导方案的设计，不能“走新路，穿旧鞋”。所谓结合实际，按照从群众来到群众中去的原则，考虑企业所处行业特性、企业发展阶段和员工素养实际情况。

2、 执行层面：

软硬兼施，先固化后优化。首先，方案一旦实施，就要明确责任人，与相应的激励与考核挂钩，加强过程管控；其次，一开始就不能有试试看的心态，要先按照要求去执行一段时间，再定期进行优化，而不是因为执行一旦有困难，就要求调整方案，而是要“削足适履”。

3、 配套层面：

人才、机制和文化都不能少。精益的工具和方法很多不能落地实施，对于中小企业来讲，常见的就是没有人才承接、内部管理混乱等问题，而这些往往需要时间沉淀。

叁

没有人才承接精益？

“缺资金、缺人才、缺资源”是中小企业常见问题。没有人才承接，是很多企业精益管理不可持续的重要原因。

对策：

1、提高认知。

“精益的关键是提升企业全员自我发现问题、解决问题的能力，不断追求卓越。”因此，中小企业必须坚持以人为本的思想，真正把人才配齐、配强，而且主要以企业内部培养人才为主的方式进行。

2、突出重点。

对于精益日常推行，要重点加强IE的专业能力、PMC的统筹能力、现场班组的管理能力；对于领导层，要全面提升管理干部的领导能力和“三现”（现地、现物、现状）作风。

3、用好“抓手”。

以自主改善体系为“抓手”，在干中学，在学中干，让全员参与精益，日日精进，既是培养人才、发现人才的有效途径，又是破解中小企业增加人手和设备投入做改善的利器。

“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”面对不确定性加大的外部环境，中小企业只有苦练内功，回归基本面，一门心思做好专业，扎扎实实做好精益管理，方能打造企业持续竞争力。