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    与时俱进的精益:世界三大精益生产体系及应用比较

    2020-09-12 09:28 作者:网络 来源: 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:作者|精益工业工程 全文总计2508字,需阅读7分钟,以下为今天的益者原创: 从精益概念的提出到今天全球范围内的实践已经历了30年;在这段时期里,世界不同区域结合自身情况形成了最具影响力的三大精益生产体系: 01 TPS 发展到TPS2.0 TNGA是Toyota New Global

    作者|精益工业工程

    全文总计2508字,需阅读7分钟,以下为今天的益者原创:

    从精益概念的提出到今天全球范围内的实践已经历了30年;在这段时期里,世界不同区域结合自身情况形成了最具影响力的三大精益生产体系:

    01

    TPS 发展到TPS2.0

    TNGA是Toyota New Global Architecture 的首字母缩写,2012丰田推出,2017年该体系引入中国;它是一个涉及汽车研发、设计、生产、采购等全产业链价值在内的创新体系,是丰田开创的全新的"造车理念"。

    如果说,TPS拉动了客户到供应商的价值(从客户下订单到产品交付),那么TNGA是把产业链的价值流都拉动了起来(从产品概念到整车)

    ToyotaNew Global Architecture 新体系

    出现精益生产后,市面出现了精益销售、精益物流等概念,按照这个逻辑,还应该有精益人力资源、精益采购、精益工程等等;

    显然这个思路是错误的——精益生产体系,之所以有很大的威力是因为采取了系统性、综合性、全面性的方法来达到目标,即向上整合的思维;而精益物流、精益销售等皆是向下分解的思维。

    所以,精益工业工程不认同这种向下分解、各自为政的精益思维;每个部门/单位冠名精益,其实质还是没有明白协同的内涵、没有拆掉部门墙,反而让部门墙变的更厚重!随后的DBS/BPS体系也印证了向上整合思维的重要性!

    注:为了推进丰田汽车的一体化发展,1982年丰田工业与丰田销售合并组成了丰田汽车公司。

    02

    丹纳赫业务管理系统/DBS

    丹纳赫业务管理系统,即:Danaher Business System,简称DBS;提到丹纳赫系统,必须提一个人。那就是1984年加盟丹纳赫公司的原执行副总裁亚特·伯恩(Art Byrne)先生,他曾经在通用电器学习丰田生产方式,也是当时丹纳赫唯一一个知道丰田生产方式的人。

    丹纳赫业务管理系统/DBS构建历程

    1985年,日本的持续改善思想(KAIZEN)之父今井正明先生在康州举办研讨班,亚特·伯恩参加了这个研讨班,之后又邀请了日本新技能咨询公司的顾问团队,来到由他主管的雅各布制动器公司。这个咨询团队成员都是原来在大野耐一的指导下进行改善的丰田改善专家。

    这里不对DBS系统做过多说明,感兴趣读者可自己搜索了解;要强调的是这家美国企业结合自身特点和经营需要在实践中构建了适宜自己的生产体系;举一反三,丹纳赫在各个业务系统也采取了类似的方法,把企业整体流程打通,对准财务目标做计划管控。

    当然,最终形成的体系就不单是生产模块了,而是向上整合为丹纳赫业务管理系统。目前DBS是仅次于丰田的精益生产体系。

    03

    博世生产系统/BPS

    看了精益在丰田和北美的新应用,再看看欧洲又有不一样的感受:博世生产系统(Bosch Production System,简称BPS)目前博世公司有三大系统,即:博世生产系统、博世研发系统、博世市场/销售系统;

    那为什么要构建这个系统呢?原因很简单,做任何事总有最好的方法!

    博世生产系统/BPS构建历程

    要做到成本、质量、交付有领先的核心竞争力,就必须要迭代出优秀的流程和资源调配标准,关键是要落实,为此博世公司从2002年开始认真梳理、验证,截止目前不仅完成内部的系统搭建也对外提供咨询服务!

    04

    三大精益生产体系比较

    坊间目前均有这三种体系的实践、讨论和培训推广,笔者有幸接触到在这些领域有实践经历的人,结合自己总结如下(所谓优缺点和原体系的创始企业没有关系、主要针对在我国的应用状况而言,不可做为实践依据,故特别说明)

    1、丰田生产最好的还是理念、文化的塑造,在现场基层员工培训方面也是有独到之处,相比课本基础工业工程也更具有实践性。

    从丰田实践的结果来看,问题也是比较突出的:

    A.没有一个公司能获得一份完整的TPS系统/训练方法,真正能够指引公司业绩规划;尽管老板很重视,但是无法落到实处;或者干的很热闹,项目一结束又回到原点,没有看到钱落袋,就没有持续推行的动力。

    B.对TPS的理解不够深刻全面、认知为就是回到现场做做现场改善、或者限于生产单位的事。无论是从范围上还是深度上,精益生产体系早已经不是以前的生产体系,企业在竞争、社会在发展,怎么可能有原地不动的事物。

    C.过于注重技巧,或者把技巧当成了目标,而把业绩当成了工具。

    为此大野耐一在改善提案发表会提醒说:我只对结果进行评价。

    我从以前就说过不能将中途的努力作为评价的对象。丰田汽车的董事以前也强烈反对过我这种观点。有人说「这样太过冷酷无情了。如果一点都不对他人的努力给予认可的话,那这个人就太可怜了」。

    但是,对企业来说,结果就是全部。如果努力了却没有出成果,在现场做的各种工作没让公司赚钱的话,那么大家还不如坐着玩呢。

    2、DBS的框架、内容更具有现代企业的时代感,主要是丹纳赫本身就被称为并购之王,涉及的都是跨行业甚至跨产业的投资。所以对商务业务流程的规范非常严谨、也非常灵活。非常值得中国的非制造类企业学习研究(财务管理、全球化管理、本地化管理等都是中国企业的短板)。

    看美国的专利商业转化率为50%,我们国家目前仅为10%;换句话说,非制造类企业还有5倍的成长空间!不是说增加5倍数量的企业,而是商业业绩贡献,不赚钱的企业存在都不太合理——没有任何一个人愿意免费工作,而且也不吻合商业逻辑。

    丹纳赫业务类型

    如果非要说缺点,目前还没有凸现出来。一是实践的企业样本不够,另外,在企业发展阶段上美国要领先我们一些,等三五年我想就会有声音了。

    3、BPS,博世有发行过内部系统手册,由于也对外开展咨询所以见到的也比较多。

    其内容和TPS相比没有什么新概念,比如丰田的全产业价值链TNGA体系,或DBS的投资/并购等新的经营业务参考;但BPS开启了更多企业的精益学习路径,——用相对有逻辑的方式来表达改善到钱落袋的过程。

    比如:CIP系统,用系统优化(SystemCIP) — 落实执行(Point CIP) ― 每日追踪(Daily Management)将客户需求以及BPS的目标与您的现状做对比,找出落差,设计制定可实现的改进目标,并且将目标拆分为若干个支持子目标,逐个攻破。同时设定好验证执行阶段,以确保每个子目标是正确的可持续的。

    不知大家有没发现,这套CIP系统和DBS的框架非常相似。也就是DBS、BPS和今井正明的改善思想和框架是一样的(DBS接受过今井正明的辅导有相似理解,那BPS呢?今井正明是持续改善思想之父,若说CIP的方法论出自博世总结就不对啊,希望有同行可以解释一下;当然主要还是学习,无意于体系争议)

    博世精益系统:BPS BES BSS BHS…

    为什么在这里单列为一类精益体系:在博世,精益生产系统已经运行几十年,基于全球250多家工厂的经验积累,深刻理解其精髓并且形成属于博世的运作理论。

    注:本文提到的精益生产体系,均不单指生产系统,是一个业务开展的综合系统,是能将钱落袋的系统。


    (责任编辑:环球精益网)
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