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    卓越制造大讲堂第八季---供应链和在制品管理

    2020-09-21 00:31 作者:沈黎钢 来源: 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:供应链和在制品管理综述 VSM是一年一度的大型改善,VSM篇幅已经系统性阐述了在制品和供应链的管理,本篇是VSM的子篇,故简单阐述。 供应链和在制品管理的目的是支持制程改善,减少浪费,改善服务。工厂有持续改善的行动来保证在制品被有效控制,比如减少流程


    供应链和在制品管理综述

    VSM是一年一度的大型改善VSM篇幅已经系统性阐述了在制品和供应链的管理,本篇是VSM的子篇,故简单阐述。

    供应链和在制品管理的目的是支持制程改善,减浪费改善服务。工厂有持续改善的行动来保证在制品被有效控制,比如减少流程干扰,返工,补料,料盒回收,最小化在制品。充分运用JIT原则持续减小产品批量,进行了快速换模改善是典型的手段。

    清楚地理解分工,以及产生流动的原因。在组装中定义了下游流动开始和上游拉动开始的进度点。在制品控制计划较好的定义和执行。关键衡量指标是PLT产品生产周期和产品生产周期的一致性(计划达成)或设备工厂的按时开动。

    是否定义了在制品目标,是否有可观察到的在制品控制计划的证据?(看板,可视化信号,有限的物料空间确保不能无限制放物料,这就要求工位设计的空间是根据精益计算出来的...),流水线工位之间的在制品在作业指导书里明确规定。

    内外部供应商订单是如何管理的?订单是基于生产信息产生的拉动系统?有多少供应商设置了看板信息或JIT送料(要求物料清楚订单到底是看板还是配料)?

    在制品清楚的看作是一种浪费,领班和主管知道过量生产的危害并采取了对策限制在制品数量。举例:追踪生产数量,改进多技能和弹性。

    A)信息流向的排程是知道的,清晰的。理解单个排程的好处;B)在流程图或价值流图中清楚地标识和记录信息流

    在生产区域,加权平均的生产批量大小小于5天的客户需求(加权计算使用消耗的数量)。

    A)推动和安排信息流向一次性完成,或有多个排程点来拉动(经常有临时插单在拉动系统);B)若要采用推动生产,需要有原因,原因要归档。

    在制品控制数量可视化,容易理解,员工尊重规则。在制品(数量和价值)清晰的减少。

    例子如可回收料盒,厂家管理库存JIT送料等。

    A)正确识别工位生产节拍,收到了排程;B)因信息流不完整导致排产顺序的变更。

    A)按信息流遵守先进先出;B)在生产区域,加权平均的生产批量大小小于2天的客户需求(加权计算使用消耗的数量);C)精益项目后改造的生产线批次和交货期都比前一次小。

    A)正确识别生产起点,收到了排程;B)有少量排产计划的改变基于完成的和催促的订单信息。

    A)在所有潜在的制程中执行单件流;B)在生产区域,加权平均的生产批量大小小于1天的客户需求(加权计算使用消耗的数量)。

    A)价值流程图里的制程周期效率(PCE)是持续改善的;B)单个的价值增加/整体制程周期是持续改善的。

    A)有生产均衡卡或看板卡来检查是否补料,延期的订单要赶上不能再有更改;B)订单排队:检查一旦释放订单订单保持显示在整个信息流,延期的订单要赶上不能再有更改;C)没有紧急订单,排产保持不变除了客户需要延期。

    正确识别生产线开工起点时间,排产在此点开始。排产是连贯的,没有更改。生产是拉动系统。

    生产流程遵循了先进先出了么(相对应的不好现象是材料短缺,更改订单导致的跳跃式订单)?


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    文字 | 沈黎钢

    图片 | 网络整理(侵删)

    编辑 | 沈黎钢

    (责任编辑:环球精益网)
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