后疫情时代——医院如何强化精益运营管理？

来源：健康界UGC

作者：秦永方

受疫情的影响，精益化的运营管理成为医院绕不去的“坎”。

一场突如其来的新冠疫情冲击，让医院措手不及，随着疫情逐步得到控制，后疫情时代，医院如何弥补疫情留下的阵痛和创伤，积极开展自救，如何强化精益运营管理，成为摆在医管者同道面前绕不去的“坎”。

1、 疫情对医院的冲击

疫情的影响是全方位的，居民收入下降，就医需求和就医渠道改变，对医院造成“六大方面”的冲击，首当其冲的就是业务量大幅下降，防控成本大增，现金流紧张，医务人员的绩效收入大幅下降，或者没有了绩效，影响到了工作积极主动性。其次就是患者就医行为的改变的冲击。

（1） 网上医疗的冲击

受疫情的影响，医院严控感染的控制，网上医疗依据突起，网上医疗主要体现医患主体地位，网上医疗很难保证医院的利益诉求，所以说，网上医疗的兴起，对医院来说更多的是冲击大于机遇。

（2） 就医需求变化的冲击

受疫情的影响，其中有患者担心医院交叉感染，可择期的看病需求延迟的原因，也有由于疫情导致居民收入的下降，抑制看病就与的需求的原因，还有就医渠道改变的原因，对医院都带来一定的冲击。

（3） 医疗收入下降的冲击

各种因素叠加影响，导致医院的门诊人次下降、住院人次下降、手术人次减少，进而导致医院医疗收入断崖式下降。

（4） 防控运营成本推动的冲击

面对业务量和收入的下降，医院由于防控的材料成本、人力成本、设备购置成本大增，导致正常运营成本不降反升。

（5） 现金流紧张的冲击

面对医疗收入的下降，运营成本的推动，导致医院现金流锐减，资金支付压力紧张，现金流断裂风险增加。

（6） 绩效下降的冲击

疫情期间，医务人员不顾个人安危，谱写了“新时代最可爱人的人”壮丽篇章，与之相反的是，疫情期间个人的绩效不仅不能充分体现，反而出现绩效收入大幅下降或没有了绩效，严重影响了工作积极主动性的发挥。

2、 医改加力推进对医院的影响

疫情的影响和冲击，医改的步伐，医保支付制度改革、医共体建设、公立医院绩效考核加速推进，对医院都产生重大的影响和冲击。

（1） 医疗保证制度改革对医院的影响

《中共中央国务院关于深化医疗保障制度改革的意见》明确指出促进医疗服务能力提升，规范医疗机构和医务人员诊疗行为，推行处方点评制度，促进合理用药。加强医疗机构内部专业化、精细化管理，分类完善科学合理的考核评价体系，将考核结果与医保基金支付挂钩。改革现行科室和个人核算方式，完善激励相容、灵活高效、符合医疗行业特点的人事薪酬制度，健全绩效考核分配制度。医疗保障制度改革引领，冲击医院运营管理模式颠覆式的改革与之相适应。

（2） 医共体建设对医院的影响

疫情的影响和冲击，医共体建设被受到高度重视，整合医疗资源加速推进进入实质的快车道，各自为政的医院管理模式，需要围绕大健康医疗运营管理模式转型。

（3） 公立医院绩效考核对医院的影响

《国家三级公立医院绩效考核操作手册2020版》发布，二级公立医院绩效考核推行在即，政府对医院绩效考核方向标，影响到医院的“面子”、“票子”或管理者的“帽子”，必然对医院带来重大的影响。

3、 医院如何强化精益运营管理

记得在医院绩效辅导与院长交流中，院长提到现在面临政策压力高、患者需求高、员工期望高的“三高”，现实如此，面对“三高”，更需要加强医院精益运营管理，运营好精益管理“四把刀”，提高医院精益管理效率和效益。

（1） 第一把刀：精密的全面预算管理

围绕医院战略管理及目标管理，把战略目标管理的重大指标体系，纳入到全面预算管理中，充分发挥预算管理的约束作用。全面预算管理，是“全员、全过程、全方位”的管理，全面预算管理来源与目标计划，是目标计划的数值化体现，是实施目标计划的重要工具，也可以说医院预算是目标和计划的具体数值化的表现，所以说要实行精密细致的全面预算管理，编制财务预算、投资预算，关键要编制部门及科室业务预算，细化分解到各个部门和科室，与目标管理紧密结合，通过绩效考核配套，才能持续有效。

（2） 第二把刀：精准的成本核算管控

目前医院成本核算管控依然停留在粗放型阶段，医改新时代，次均成本、病种成本、项目成本、单机成本等核算功能要拓展，用管理会计思维测算系列的边际贡献、直接贡献、毛贡献、净贡献，分析科室及病种收支平衡点，在医院增收遇到瓶颈，必须在精确成本核算的基础上，分清变动成本、可控成本和间接成本，特别是DRG收付费制度改革，以及对公益性考核，对于目前粗放型成本核算模式提出了更大的挑战。

（3） 第三把刀：精确DRG质控绩效评价

病案首页成为医保DRG支付的重要凭据，是公立医院绩效考核的重要依据。为此医院经济管理需要业财融合，加强精益的“病案首页质控绩效评价”， 向病案首页要效益，应成为医院经济管理重要内容之一。誉方医管在帮助医院绩效设计中，为此专门开发了医院DRG病案首页质控绩效评价软件，不但进行DRG分组质控，延伸到病案首页过程和终末质控，还融入“收支保”成本核算为一体，帮助医院进行病种成本绩效评价，就是医院经济管理业财融合的实践。

（4） 第四把刀：精卓的绩效考核分配

发挥绩效考核“指挥棒”作用，向管理要效益，激励引导收入结构调整，增加医疗服务收入占比，降低药占比、耗材比和医技检查占比。精准激励与医院功能定位相适应的门诊量、急诊量、手术量、出院人次、日间手术等；加大高风险的医疗项目难度系数和病种难度系数(CMI) 激励，向医疗服务能力提升要效益；围绕岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度等因素，选择关键KPI指标细化到各部门及科室，与科室绩效二次分配关联。

总之，粗放式的运营管理管理面临重大的挑战，精益化的运营管理成为医院绕不去的“坎”，强化医院精益运营管理，不但需要加强日常管理，更需要绩效驱动，注入强劲动力，还需要大数据信息化建设发力，推动医院运营管理水平提升，向运营管理要效益成为医改新时代“主旋律”。