特别感谢我的挚友、TOC专家王聪老师提供的案例素材与精辟解答

看似简单实则难

在J.Womack与D.Jones的名著《精益思想》中提出了精益制造LP的“5大经典思想”，其中第四项正是拉动PULL

在丰田精益屋中，存在着“准时化JIT”与“自働化Jidoka”两大支柱，其中拉动式生产成为了丰田JIT的核心手段

对于规模小，或程序简单的企业来说，合理分配管理者的关注力，就能够实现有序运转。但是对于离散型产品、且复杂程度很高的制造企业来说，没有“节拍”这个管理基准而谈“协同”，是一座没有地基的大厦。当出现产能不平衡或者异常出现时，如何还能够保持正常的节拍？丰田则采用了看板管理的手段

丰田的拉动式也是经历了多年的实践才得以成形，被作业者及管理者认可。它看似简单，但“节拍”与“看板”则是核心控制手段与关键的保障！

节拍诞生于福特生产方式

亨利.福特于1913年将汽车的总装搬上了传送带，创建出第一条生产流水线

原来是将车身固定在一个位置上，由一组工人环绕在车身周围共同完成的总装，这造成了很多工人等待（操作空间少）、物料寻找（场地拥挤）、物料搬运（物料摆放远）的浪费

流水线生产，则是将所有的装配工作分散到100多个工位上，工人随车身在传送带上等速移动，在循环走动中依序独立完成各自的作业

如此，所有工人都可以有充分的空间来同时操作，且需要装配的零部件也可以分散到100多个工序上摆放，因此汽车组装的效率提高了十几倍

但是新的问题也出现了。不同工位的装配工作的内容（时间）是不同的，而传送带的速度是固定的，如果迁就时间最长的工位，那么其他所有工位就都会出现窝工情况。因此，对总装线进行了线体平衡效率的改进，让各个总装工序的加工时间趋于一致。此时，指挥整个生产系统的“节拍”就诞生了---即传送带的速度决定节拍，节拍决定流水线的产出能力

福特时期的汽车业是供不应求的。这个时代的“节拍”就是工厂自己按合理的速度设定的，因此称为“内控节拍”

有了节拍才能识别改善的重点

一辆汽车的制造，是由数千零件，上万工序来协作完成。工序之间，还间隔着物料转序和仓库存储。对这样的产业，如果没有一个确定的管理基准，如何计划排产、调度协同？

在亨利.福特时期，几乎从炼钢开始，所有的零部件都是福特公司自己完成的。但是，除了总装线有清晰的节拍，其他的零部件生产的准时性，并没有很好地管理办法，只能依靠各自的工序计划来完成生产，而工序生产计划则体现为产量指标，即“200个/天”。这样粗糙的颗粒度，是无法满足按总装线上的节拍，来及时供货的。于是，在零部件之间和总装线之前，必然储备足够的库存，来消化总装线与零部件生产之间的不同步和变异性。这就是福特生产方式比丰田生产方式库存高的一个先天的原因

因为工序加工中必然存在异常，而后道工序出现异常时，前道工序还是按照原来的计划自行生产，这就造成了因异常波动造成的过量生产（后道工序消化不了）。这是福特方式库存大的另外一个主要原因

福特生产方式中的节拍

1、只用在了总装线上，而没有向零部件生产上延伸

2、因为供不应求，福特使用的是“内控节拍”

丰田的节拍

丰田生产方式，是在多品种、小批量，供大于求的环境下诞生的。所以，它不能按照“内控节拍”来组织生产，而是按照市场的实际需求来组织生产，这就出现了丰田的节拍计算公式，即：

节拍时间（T.T）=有效工作时间/市场需求量，称之为“需求节拍”

而实际上的市场需求是波动变化的，那么“需求节拍”也是经常变化的，如果严格按照市场需求的变化来生产，不但起不到指挥整个供应链的作用，反而加大了“牛鞭效应”，让库存更大，而紧急的需求可能还没有产能应对。于是，丰田在市场需求和生产排产之间，增加了一个“总量平准”的环节。基于总量平准的市场需求，来计算节拍时间，很好的起到了既稳定供应链，又满足市场需求的作用

丰田如此计算出总装线的节拍后，又将节拍推行到零部件的生产领域，这就是丰田的一人多工序的“标准作业（组合）”。进而也将节拍用于指挥物料转运，这就是丰田的“准时物流”

这样，丰田在节拍这个指挥棒下，数千种零部件、上万道工序，形成了平稳、等速、库存量最低的社会性的工业化大生产。

丰田生产方式中的节拍：

1、将市场需求、总装线、零部件生产（供应商）、物流统合在了一个准时化的系统中

2、因为应对多品种、小批量的市场需求，丰田必须使用的是“需求节拍”

丰田是属于自主品牌为主的制造业，也就是MTS的制造模式，因此“总量平准”或“均衡化生产”比较容易实现。但有相当多的制造型企业是OEM订单模式，也就是MTO的制造模式，企业的自主调整权利几乎没有，因此无法实现“平准化”与“均衡化”也可以理解

但以订单的数量确定生产的节拍，并因此而产生零部件生产与物料物流计划则是必须遵守的，换言之、违反节拍而擅自提前生产或过多地生产都是必须严禁的

此看板非彼看板

丰田的看板是大野耐一于1953年，在听说美国有一种超级市场的时候突然迸发出的一个灵感，宛如牛顿被苹果砸了脑袋

大野耐一发明的是一个‘物料领取指令卡片’，用于指挥工序排程和工序间的物流配送。以这张卡片为丰基础手段，丰田建立了拉动式生产中的柔性排产方法

最开始，丰田内部称这种卡片为‘传票卡’，后来美国人学习丰田的时候，感觉这个名字不太好听，大野就重新起个好听点的名字，“看板Kanban”

不知是什么原因，国内有些人将丰田“看板”理解为了公布信息的板报，这种用于发布信息、监控状态的事物，丰田称之为“信息揭示板”。所以这两种是完全不同的事物，切不可混淆！

小卡片 大功能

作为指挥生产和物料搬运的‘传票卡’，看板上面必然包含了所有的相关信息

1、产品的名称、编号、一个器具中的容纳数量

2、看板总数量代表了工序间周转物料的总数量（工序间在制品WIP的最大数量）

3、前后工序的名称，地址编号，代表了工艺路线（产品工艺流程）

4、看板的放置位置，代表了加工和搬运的前后顺序

一张看板，就是一次生产指令或搬运指令，只是这个指令不是由生产计划人员下达的，而是由物流搬运人员传递的

看板种类

领取看板用于指挥物料的转移配送

工位之间的领取看板，是工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的

外购件领取看板，是针对外部协作厂家所使用的，用于传达送货指令

生产指示看板用于指挥各工序的生产

工位内看板，是各工序进行加工的生产指令，它只在工序和工序成品存放处之间往返

信号看板是在不得不进行成批生产的工序所使用的看板（如冲床）。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产

临时看板是进行设备维护、设备修理、临时任务时所使用的看板（工序临时停止）

看板运行示意图

领取看板、生产指示看板，各自的运行示意。请按数字的编号顺序分步理解，这里不加文字啰嗦了

两种看板联合运用示意图，请按数字编号的顺序分步理解。

看板数量计算

看板数量的计算，分为工厂内部的工序间看板数量计算，和外购件看板数量的计算

工序间看板数量计算

领取看板数量计算

Nm=DTm(1 Am)/b：

Nm：领取看板数量

Tm：领取看板循环时间，和物流的频次相关

Am ：领取看板循环时间宽放系数（0-1.0）

D：零部件的每小时需求量

b：托盘（集装箱）的容量

生产指示看板数量计算

Np=DTp(1 Ap)/b

Np：生产看板数量

Tp：生产看板循环时间，和物流的频次相关

Ap ：生产看板循环时间宽放系数（0-1.0）

D：零部件的每小时需求量

b：托盘（集装箱）的容量

外购件看板数量的计算

外购领取看板说明：

外购件的领取看板，是向供应商发出的供货指令，而供应商的距离要比内部工序间的距离远得多。所以看板的数量计算自然有一些变化

外购领取看板有一组数据，叫做‘取件周期’用‘A—B—C’来表示，ABC这三个数值，是计算外购看板数量的依据，也体现了丰田对供应商配送的管理要求

A ：取件日间隔。每天都取货A=1；间隔一天取货，A=2

B ：取件日的取件次数，每天领取几次。次数越多，则间隔时间越短，单次转运量也越少，而物流速度越快。每天取件四次，B=4；每天取件8次，B=8

C ：延迟次数。供应商距离相对远，所以从发出一张领取看板，到物料到达主机厂是有一个运输周期的。这个运输周期的长度，是用取件的间隔时间倍数来表达的，即第一张看板发出后，要等到第六张看板发出前的时刻，第一张看板才能带着物料回到主机厂。这时，C=5。反映出供应商距离越远，在途的物料就越多

外购领取看板的数量计算公式

看板数量计算，反映出了丰田看板拉动中，既存在正常的周转物料，又存在着消化异常波动的缓冲物料。而缓冲数量则是根据经验设定的

看板运行的六项基本规则

1、后工序必须在必需的时候，只按所必需的数量，从前工序领取必要的物品

2、前工序仅按被领走的数量和顺序，生产被后工序领取的物品

3、不合格品绝对不能送到后工序

4、必须把看板枚数减少到最小程度。就是通过改善，减少宽放系数

5、看板必须适应小幅度的需求变化

6、实物数量必须与看板上表示的数量一致，看板与实物要一起传递

看板数量的调整

如果本月生产排产计划发生变化，如品种和数量的组合变化、总产量的变化、或因各种异常需要应对，则需要对看板数量进行调整

每月底２５～２８号，根据下一个月的生产排产计划，对看板的数量进行调整

制定「看板调整一览表」,进行看板増減管理

丰田的看板数量计算与调整是以“月度”为单位，这是丰田的产业地位、自主品牌为主、MTS的市场模式决定的。很多其他的制造型企业未必有这样的地位与订单模式，它们的排程跨度也许只有“周度”、甚至几日，因此从这点而言不可完全套用丰田的做法

看板功能的核心逻辑

实话实说国内绝大部分企业，很难在常态下保持看板系统的稳定运转。平准化、节拍、柔性化这三个基础，对管理水平的要求还是比较高的。因此，建议大家通过看板系统理解丰田生产的理念和排程逻辑，不要轻易模仿

但是换一个角度，如果对看板进行拆分，依然可以理解并实现它的管理逻辑

1、排程顺序：基于订单的时间顺序，产品的工艺路线，瓶颈的生产负荷，建立生产的顺序计划

2、生产顺序卡：按顺序计划，每一个品种都制定一张卡片，写明需要的数量，发给所有相关工序，卡片的先后顺序就是生产的顺序。原料库也按此品种、数量、顺序供料

3、补料卡：各个工序建立质量报废的反馈卡，由管理人员或物流人员定时收集，转给原料库。原料库按报废卡补充发料

4、传递指引卡：原材料出库的每种原料，都要随本批物料建立物料传递路线指引卡，传递路线就是工艺顺序

5、物流转运：设定专职物流人员，定时不定量的按工艺顺序循环转运物料。如果某工序有物料堆积，则按产品顺序卡的顺序生产

6、催料：各工序完成当前的物料加工后，发缺料提醒

7、缓冲管理：基于生产异常，建立必要的缓冲，同时建立缓冲报警的规则

当然、伴随着信息化技术的日新月异，丰田的卡片和卡片的运用都可以用信息技术为载体而电子化实现。如果仅仅是单纯地将卡片看板实现电子化表单，而没有真正理解看板管理的核心逻辑，我想结果可想而知。反观丰田只是用了一张传统的纸质小卡片就完全实现了拉动式生产，并不是丰田的信息化系统不够先进，而是丰田的管理十分落地所达成的效果

共感 共悟

丰田运用最传统的方式而实现了拉动管理，这让众多的企业困惑不已。这使我联想到了“智能制造的浪潮“

有部分企业将智能制造看成了转型升级的“万能神器”。不根据自身的现实条件、也不讲究策略地盲目推行智能制造，甚至将智能制造与精益制造完全割裂，认为只要实现了智能制造，精益制造体系则完全可以抛弃。岂不知这真是本末倒置的绝对错误的理解，在沙滩上起高楼大厦的风险可想而知！

精益管理是对管理流程、产品实现流程、订单实现流程进行“端到端”的价值流最经济优化，精益是“软”实力，可谓“神”；智能制造是对生产要素及信息系统进行“高科技”改造，智能是“硬”实力，可谓“形”。在中国制造业转型升级的“寒冬时代”，软硬结合、神形兼备，才能事半功倍

匠心宣言

专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的成长与崛起，更深感未来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行

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