方针管理与日常管理

每年年底及次年初，都是各型企业忙于制定策略展开及年度计划的时期，因此，笔者就趁着这个时机，与各位聊聊『方针管理』与『日常管理』这两个大家耳熟能详但又陌生的管理概念。

所谓『方针管理』，英文名称为『Hoshin Planning』，又称为『方针规划』，与美国学界所谈的『目标管理』(MBO：Management By Objective)其实在观念与作法上是大同小异的，当然，从老美的观点来看，既然是从日本引进的方法论，总要赋予一些新的做法与观点，来表示自己的学问，这点与『丰田式生产系统』及『精益生产』的关系类似，作者对于此种作法就不再多加批评。不过，最近这几年，由于『精益生产』的日渐流行，连同的西方企业也在配合实施『方针管理』，这点演变也颇有兴的。在企业的管理作为中，各项规划的有效落实，均需在执行层面予以有效的控制与绩效衡量，而方针管理即是提供企业于经营管理上之目标订定、策略拟定与绩效考核的一套有用的工具，可作为企业落实各项管理手法之一基础。所谓方针管理，系在全公司的经营管理体系中，将最高经营者依公司发展的中、长期计划所决定的年度经营目标，予以逐步展开到每个部门及个人职位的部门目标(或称方针)；而在各部门别的管理体系中，对公司所赋予的具挑战性之年度目标，选择因应之行动对策，而此项有效连接各项实施计划，并合理的实施经营管理活动计划的手法即为『方针管理』。

经由上所述，『方针管理』系为以公司整体面思考的一种管理方式，不同于部门别的管理及机能别、产品别的管理，并由公司高阶层至基层人员所能共同参与的一种管理作为。因此，我们知道，方针管理的基本精神乃在对人的能力和意欲的一种信赖，使能经由充分授权及上下沟通而使公司的有限资源达到最有效的运用；故方针管理可协助企业在面对多变的环境下，而能有效的应变。方针管理系由各阶层之〝计划〞与〝对策〞为核心所组成，于实施的过程中考虑绩效衡量的需求而需设定各项管理要项如下：1. 方针：等于各阶层的〝目标(任务)〞加上〝对策(或策略)〞。2. 目标：系为确认和评价方针的达成度而定的一种所欲达成结果的一种尺度。3. 对策：为完成目标而必须去做的事与流程4. 管理项目：为一种特性性质，系为了判断各部门对策是否完成的衡量依据。5. 实施项目：为达成对策，各目标所采取的措施及方法，于考核时为左证说明事项。6. 检核：对于方针管理的达成与落实状况，于部门执行中所采取的自主性查核作业，并对差异部份实行实时的改正行动。7. 诊断：高阶主管以独立性而对方针管理系统及各部门实施成效所进行的不定期及定期的全面性绩效考核作业。因此，简单的说，方针管理系由公司高阶层在日常管理的基础上，综合全公司各阶层的参与检讨而设定未来发展的方向，并以各阶层的展开而产生有效的对策，并经由合适的检核与诊断手法及各项管理手法与ＰＤＣＡ管理循环的运用而有效的发挥有限的资源以迈向未来的远景。实施方针管理的注意事项如下：(1)实施过程与结果并重；(2)须有标准化表格；(3)须依步骤实施勿找快捷方式；(4)年度目标之设定勿好高骘远；(5)方针的执行要严加考核；(6)目标须为可评价的；(7)须依组织阶层展开；(8)定期检讨不可免；(9)年度结果须有结案报告，经检讨后之未完成事项可展延；(10)视时机实施董事长／总经理诊断方针管理的规划面基本上与策略规划的分析阶段与策略展开阶段相似，而近年来由于平衡计分卡 (BSC：Balanced Scorecard)的盛行，以及BSC的结构化特色，企业往往利用BSC的方法论协助进行方针展开至企业策略性管理指标 (KPI)，以笔者的经验而言，利用BSC进行方针展开将可以避免过去管理方针太多而失焦的缺点，更可以利用BSC的策略地图 (Strategic Map)的特色，协助总经理或策略事业部门(SBU)主管运用有限资源达成有效管理的目的。而方针管理的执行面则可与策略规划的运行时间相配合，针对年度目标的执行与管制，可提供企业对策略的有效检核，并达到过程管理(Process Management)的基本精神，以协助企业经理人对企业目标之达成的进度与差异能有效的掌握并能及时的进行适当的修正，而使得经营的方向符合企业之所需。一般而言，针对所展开方针的运行时间，除了一些管理性项目外，大部份企业还会导入?精益六西格玛?的方法论来协助企业方针的执行。谈完了方针管理，我们接下来就聊聊日常管理的概念与手法；一般而言，我们可以说『方针管理』与『日常管理』为一体的两面(如右图)，由于企业的资源有限，本身对于内部的管理不可能仅存在各种突破性的管理作法，如此，必然使得企业内的员工疲于应付此种变动的环境而无法专注于基本的作业处理；同理，若企业内部的主管与员工仅着重在已存在的目标及经营方向而不知环境的变化，则此一企业必然将因应变能力不足而被环境所淘汰。

所谓的『日常管理』，英文称作(Daily Management)，系指组织内各部门对其所负责之职务(日常职务)为了有效率的达成该职务的目的而进行的活动；因此，日常管理不同于方针管理，因其对象为各部门之日常事务，所以，当执行日常管理时亦不须耗用较多的组织资源；而日常管理更不同于『例外管理』(Exception Management)，其主要的差别在于『例外管理』指的是周期性且属员工职权范围内可有效解决之工作事项，而管理者仅需针对例外事项作处理者，例如会计人员的传票处理作业等。这三者之间的关系可以看待如下：目标管理要项经达成后，当予以标准化并成为部门职务内之工作要项而成为各部门内的日常管理事务，由主管依权责划分基础及管理周期予以监督管理；而原属于日常管理事务者，如果经过经验之累积而成为员工职权范围内之例行事项而可完全授权处理者，则成为部门内之例行作业，管理者仅需针对例外事项予以注意及处理。

因此，我们可以知道，『日常管理』的对象为所谓的定型业务(部份为半定型的业务)，部门主管及业务主辨的人员必须负有业务维持及持续改善的观念与责任，而改善的思考则以PDCA管理循环为基础(如右图)，首先必须对各部门进行部门别业务盘点及作业流程检讨与定义，尔后，再建立企业的标准化操作系统与环境并予以书面化发行，接者再配合导入各项改善的手法，例如于制造现场可导入品管七大手法，如查检表(Check sheet)、柏拉图法(Pareto diagram)、直方图法、特性要因图法、图表及管制图法、层别法、散点图法等；而对于管理性部门则可应用所谓的新QC七大手法，如亲和图法、关连图法、系统图法、矩阵图法、箭线图法、PDPC(Process Decision Program Chart)法、矩阵资料解析法等。并且可配合执行小组改善的形式而导入品管圈(QCC)予各部门及员工。在导入『日常管理』时，必须要注意的有(1)建立员工的共识；(2)部门业务盘点须确实；(3)建立标准化操作系统；(4) 日常事务的管理层级与权责需明确；(5)作业执行结果由下而上，管理标准要由上而下展开；(6)定期检讨实施结果与适当调整等事项。而一个良好的『日常管理』系统的建立与运作系为实施『方针管理』与『全面质量管理』的基础。简单的说，企业如果能真正落实ISO-9000的管理系统，则在日常管理上必具备良好的基础，不过，环顾华人世界，哪几家企业真正掌握了ISO-9000的精神并一步一脚印的去落实ISO-9000的要求? 一叶以知秋，可见得大部份企业在日常管理的作为上，仍然有许多的工作要做，事实是，愈简单的工作、愈简单的道理，往往会被忽视或实疏于执行，所谓知易行难也是这个道理。