摘要:丰田模式使该公司的所令卩]领阶层的T作流程（包括 工程作业）也标准化，丰田公司所有人员都知道且实行标准化。举 例来说，一位T程师走进丰田在全世界各地的任何:r_厂，都会肴到 儿乎相同的流程，丰田也把标准化应用于产品设计与制造设备上。 许多经理人有一
 丰田模式使该公司的所令卩]领阶层的T作流程（包括 工程作业）也标准化，丰田公司所有人员都知道且实行标准化。举 例来说，一位T程师走进丰田在全世界各地的任何:r_厂，都会肴到 儿乎相同的流程，丰田也把标准化应用于产品设计与制造设备上。 许多经理人有一个错误观念，认为标准化就是找到执行某项丁 作的最佳科学方法，并ii固定地实施此方法。今井正明（Masaaki Imai)在其探讨持续改进的知名著作《持续改进：日本竞争成功之 钥匙》（：rAc Aey ■Succejw)—书中对“改进”有非常详尽的解释。他指出，仟何流程除非标准化，否则不可 能达到真正的改进。某流程若乱无章法、经常改变，那么，任何针 对此流程所作的改进只不过是多增加的一项变化种类，偶尔会被使 用，但大多数时候被遗忘或忽略在一边。 你必须先把流程标准化，继而使其稳定，然活才能谈持续改进。 举个例T，你若学打高尔夫球，教练教你的第一件事是基本的挥杆 动作，接下来，你必须不断练习以稳定你的挥杆，在你尚未具备稳 定抨杆的基本技巧前，根本不能奢望改善你打高尔夫球的技巧。 标准化工作也是内建品质的重要辅助工作。与丰田公司任何- 位训练冇素的领导者相谈，询问他（她）如何确保芩瑕疵，获得的 答案-定是：“通过标准化工作，尚发现瑕疵时，询问的第…个问 题一定是：“有没宥按照标准化」:作执行?”在解决问题的过程屮， 团队领导者会看着操作员依照标准化工作说明表所记载的步骤执行 一遍，以检查其中是否有异，若此操作员完全依循标准化工作程序 而仍然产生了瑕疵，那就表示这些标准步骤必须加以修正事实上，在丰田公司，标准.丁作稈序说明表并不是张贴在工作 场所内。 操作员已经受过执行标准化丁作的训练t他们必须能够不 参阅标准化工作说明表而执行「_作。标准化X作说明表都张贴在外 而，供领导者参考以执行审核工作，看看操作员是否依循这些程序 步骤。任何公司品质管理部门的优秀经理都知道，若欠缺标准程序以 确保流程的一致件，就无法确保品质，许多品质管理部门很擅长经常改变这类标准程序。不幸的是，当发生品质问题时，品质管理部 I'J往往归咎原因为“未遵照标准程序％丰田模式要求实际执行工 作者本身负责撰写标准化工作程序，设计并内建品质管理工作。任 何品质管理工 (责任编辑：环球精益网) |
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