导读：

A3报告（A3 Report）是一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。现在普遍应用在各行各业的问题解决方法，同时追踪记录问题解决方案。它也是基于PCDA的思路来进行的。

A3报告的格式：

A3报告是一种精益报告方法, 把问题的源头, 分析, 纠正和执行计划放在一张A3的纸上表达出来, 并及时更新或报告结果。国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。美国最接近这个尺寸大小的纸张是11′x17′帐页纸。

A3报告的类型：

A3报告依照改善计划的不同阶段﹐主要可细分为下列几种： 建议报告, 现况报告, 结论报告。当然实际应用中远不只限于上面这个，你可以更加有竞争力展现个人价值，也可用A3报告的方式接受自己，以便于与你的同伴互动，并能获得更加有价值的信息，用来自我改善和提升。

A3报告可用于解决问题，但还有另外两种使用方法：提案A3报告和故事板A3报告。 每个报告的重点都略有不同，也由于撰写者的经验水平，可能会有所不同，但每个A3报告背后的基础要求不会改变，同样要遵循PDCA循环的原则来进行。

A3报告的意义：

A3 报告的意义非凡， 下面仅仅列出至关重要的几项。

⑴ A3报告以简单且明确的沟通方式，让所有人都能了解；

⑵ A3报告通过领导和团队的讨论和帮助，有助于仔细且全面分析问题，真正找到根本的解决办法。

⑶A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。

A3报告的模块：

6 Sigma有DMAIC（定义，测量，分析，改进和控制）的方法，A3也和其类似。解决问题的A3具有用户必须自始至终遵循的指定路径。该过程由八个模块组成。请注意，在整个过程中可以使用多个工具来填充每个模块：

1. 澄清问题

2. 背景阐述

3. 设定目标

4. 真因追查

5. 确定措施

6. 措施执行

7. 评估效果

8. 标准固化

A3只是一种类似于PDCA（Plan-Do-Check-Act）和DMAIC（Define-Measure-Analyze-Improve-Control）的问题解决方法。 然而，它实际上是源自PDCA，是由丰田开发的。 我们来看看它是如何遵循PDCA的步骤的。A3是一种协作和可视化工具（应包括图形和图表）

A3模块详解：

如何使用A3报告，各个模块的整体图解如下。

A3报告是个思维过程：

大多数公司完全有能力解决问题， 然而，在实现结构化问题解决方法是，总是困难重重。 汽车巨头丰田在结构化流程优化，持续改进以及运营绩效的能力表现非常卓越，A3被称为精益思维过程。

公司内部的问题通常是表面上的问题， 问题的深层次根本原因并不总是被考虑，经常重复出现。 同样的问题将重新出现，结果是无法提高运营绩效。 A3思维过程有助于达成共通的和详细的问题解决方案， 因此消除了潜在的原因。

案例分析：

下面摘录来自ASQ网站国外一家医院应用A3工具解决问题案例，图片引用原文，以供参考。

我们在医疗保健环境中使用A3工具解决了无数个问题。在这里，来举例说明了上面描述的A3问题解决过程，A3报告用于解决棘手的部门间问题。

完成本研究的医院希望减少高应收账款A / R天数，即提供给定服务和接收该服务付款之间的时间。医院的一个区域是A / R天数高于平均水平的急诊科。要实际生成账单，必须对患者的医疗文件（或图表）进行"编码"，即为保险计费的目的分配每个服务的数字代码。编码员需要转录医生对访问的指示，以确保编码的准确性，并遵守认证规定。急诊科的口述由第三方（Ultramed）转录，然后将转录下载到医院信息管理（HIM）部门，该部门为所有医院患者账户编码。在此示例中，HIM在接收转录并将其与患者文件匹配时遇到问题。

图1所示（图片是英文的），针对此问题生成的A3报告的主题和背景。 经常从Ultramed获得转录，甚至可以下载，但不能与患者文件匹配。 因此，患者文件在队列中不必要地等待，导致账单延时（发送账单的授权）和增加A / R天数的延迟。 此外，HIM工作人员花费了大量精力来跟踪患者档案和转录，跟进后期听写等等。

Figure 1: Example of an A3 Theme and Background

图2中的图表指出，转录可以在没有HIM知识的情况下使用。 在延迟账单的一天例外报告中，17张图表被确定为等待HIM中的转录，但其中有7个转录已经存在于HIM中！ 换句话说，已经制作了七个转录，但在系统中以某种方式丢失或放错了地方，从而延迟了对这些账户的账单处理。 此外，该过程的途径是复杂的，通过系统可以有多种途径，并且可以重复处理患者图表。

Figure 2: Example of Current Condition

当团队调查为什么图表编码被推迟时，很明显，路径的复杂性使得HIM员工难以通过他们的部门管理图表流程。 没有人能够轻易看到下一个需要图表的地方。 显而易见的是，该系统缺乏明确的信号来指示ER医生何时完成了他们的听写，何时可以下载转录，或者已经下载了转录但尚未与患者图表交配。 图3中显示的根本原因分析记录了为什么对观察到的问题进行分析的原因。

Figure 3: Example of Root Cause Analysis

在考虑了许多选项之后，选择的主要对策是在急诊室接收转录并将其与患者图表配对，然后再将其发送给HIM。 这将完全取消围绕HIM循环的一系列工作，并减少混乱，因为急诊部门在管理与Ultramed的关系方面处于更好的位置（即，他们知道是否已经进行了听写以及何时进行）。 这个过程大大简化了（至少从HIM的角度来看），如图4所示。将转录收据转移到急诊部门意味着改变ER工作流程，但代表的工作量增加很少。

Figure 4: Example of Target Condition

下一步是制定一个实施计划，以便在最小程度的中断和最大成功可能性的情况下实施新程序。 图5表明，关键步骤是与信息系统部门合作，建立必要的硬件和网络链接以完成移动。 ER和HIM的代表参加了会议。 最后，所需要的只是将专用于转录下载的计算机和打印机移动到ER，并将其连接到医院的网络。 剩下的步骤（第2-4项）是传达变化，并在新程序中培训ER医生和ER和HIM工作人员。

Figure 5: Example of an A3 Implementation Plan

A3报告的后续计划相当简单（图6）。 在9月1日实施之后，假设ED的100％图表将通过转录到达HIM，并且账单下降时间将降至7天或更短。 理想情况下，后续日期已经指定，但不在此报告中。 实际随访发生在1.5-2个月后。 在为期两周的371张图表中，超过98％的图表来自转录。 此外，账单下降时间平均为6.55天。 解决问题的努力是成功的！

Figure 6: Example of an A3 Follow-up Plan

之前没有发生后续行动的原因之一是实施工作遇到了一个小故障， 由于在ER接收转录而不是在HIM中，因此在ER内的工作流程中生成了第二份A3报告。 第二轮A3问题解决是成功的，并在票据时间减少和人员处理"失踪"转录上取得了显着改善效果。(案例来源于ASQ网站，作者：Durward K. Sobek, II)