摘要:管理是必须落实到实践的。很多管理者深谙那些高深莫测的管理理论,精通各种管理门道,但一到管理团队,就会发现以往的积累就像是空中楼阁,对具体的事件和问题无甚用处。 大道至简,有效的管理,也应该是至简的。 当前,有的企业有个不太好的现象: 有的管理
管理是必须落实到实践的。很多管理者深谙那些高深莫测的管理理论,精通各种管理门道,但一到管理团队,就会发现以往的积累就像是空中楼阁,对具体的事件和问题无甚用处。 大道至简,有效的管理,也应该是至简的。 当前,有的企业有个不太好的现象: 有的管理者学完MBA/EMBA,回到企业却反而不知道怎么管理了。其实是常识的东西、本质的东西被蒙蔽了,自己把自己搞复杂了。 01 管理不高深,也不神秘 说到底,管理是洞察人性。 比如人才管理过程中,无论是基于战略的提前规划布局问题,还是人才结构问题,或者人才到底怎么培养的问题等等,其实回归到常识来想,就是一个问题——你要培养什么样的人? 管理一定要回归常识,回归本质,没有太神秘的专用的东西。 管理的东西一说就明白,如果听不明白,就一定是假的,也一定是错的。所以,一说大家都听明白了,那就是真的,是对的。 从团队的角度来讲,人才一定要有悟性,而悟性是可以培养的。 一个有悟性的人通常都有三个表现:
02 四个方面打造组织能力 很多企业在二次创业阶段会遇到一些问题。这个阶段最根本的问题是组织能力与战略发展的缺口,这是必然的发展缺口。 因为经营增长拉动管理,管理滞后于经营半步。那么,怎么去解决组织能力和战略发展的缺口呢?要提升组织能力,主要是四个方面: (1)企业文化,是组织能力的灵魂 文化不是虚的,它体现了方方面面,体现了企业塑造的氛围。 强化企业文化建设,要塑造的是大家在一起做一番事业是意义和兴趣所在,是因为这事真的很有意义,员工在这里很快乐,将来一起去攻山头,一起去讲故事。 所以企业文化要落地,就要形成这样的组织氛围,要让大家去讲。 同时,企业文化最重要的且最终是一种选择机制。 企业文化不是解决所有的问题,不是所有人都会这样,而是尽量减少未来动荡的风险。 (2)人才梯队 人才梯队是根据企业的增长来匹配的,只能提前一点点,不能提前很多,提前很多会造成浪费。 但一定要有梯队,因为没有梯队,后面的机制是会失灵的。 没有梯队,机制会失灵;没有评价,机制会死机;没有选择,组织会板结。这三点非常重要。 这个事情是一定要解决的,而且没有太好的办法,只有粗鲁的办法——招人,就是人才优化。 (3)组织体系 组织体系不是组织结构,其实是组织能力平台,比如像华为的人力资源体系、IPD、IS体系等。 为什么不叫组织结构而叫管理体系平台呢?因为战略运营体系、干部管理体系、审计体系、IPD研发体系、CRM客户关系管理体系、ISC供应链体系,等等,这些体系形成了一个组织的营盘,形成了一个依靠人但是不会过于依赖人的组织营盘。 (4)机制体系 通过价值创造、价值评价、价值分配,形成一种激发大家去持续奋斗的机制体系。 机制体系最核心的是导向,评价不要去追求数量精确,而是要追求导向明确。很多企业在做评价的时候,这个人96分,那个人95分,96分一定比95分好吗?关键看导向。 华为在选拔干部的时候,优先从优秀团队选拔,优先从一线选拔,优先从艰难困苦的地方选拔,优先选拔出那些培养出人才的人,优先选拔那些自我批判的人。 现在很多企业做评价的时候,有的时候是被专业绑架,追求经济,最后结果是错的,结果不是自己想要的。 所以,一定要导向为中心,要根据企业的导向去评价,要根据企业的导向去选拔,要根据企业的导向去分配。 如果按照分数去选拔,有很多是错的。而按照导向选拔出来的人一定是对的。 导向是什么?第一,一定指向公司要增长,要成长;第二,真的去挑战问题,真的去把问题解决,年底去晒,透明化,透明的压力是很大的。 评价也要导向,和战略目标有关系,是战略导向。 比如,企业要成为行业第一,那么,增长一定要比行业内的其他任何企业都要快,如果说内部评价分数都很高,结果外部竞争地位在下滑,即便是120分,都应该打C。这也反映了导向。 为了让更多的伙伴从管理中逆袭成功,我们今天向您推荐前复星集团人力资源副总经理叶阿次博士历时100天的管理实战方法论《阿次管理百课:高效管理100招》。 扫码报名立即参与学习 原价199元 限时特惠99元 100天迈向管人高手 看准人、用好人、提升人、留住人、跟对人 扫码报名立即参与学习 原价199元 限时特惠99元 购买须知
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