拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产（Just In Time）”得以实现的技术承载。这也是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。在拉式生产中，是后一工序根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。与拉动式生产相对应的是推动式生产（Push Production），在推动式生产中，每一工序都根据生产计划，不管下一工序当时是否需要，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，所以推动式生产必然导致产品堆积等浪费。

拉动式生产产生的背景

20世纪中期日本的汽车市场非常小，且不稳定，但对产品种类的需求却较多，汽车公司的状况是：

产品质量不稳定

交货期长总

装车型品种多、批量小

生产过程中的库存量极大

所以当时盛行的大规模生产模式已经无法满足于市场的要求，丰田公司通过对美国超市货物研究后发现:

货架上每种物品的数量通常是有标准的

顾客买走所需的物品，商场定时进行补充

供应商根据物品消耗情况给商场运来新的货物

没有多余的空间储存过多的物品

超级市场中的物品不容易过期变质

丰田公司经过研究后发明了拉动式生产方式（或准时化生产方式JIT、或看板生产方式) ，只在需要的时间，按需要的品种，按需要的数量，生产所需要的产品。

拉动式生产在我国汽车行业实践中存在的问题

1989年，美国麻省理工学院发表了“改变世界的机器”的著名报告，总结了丰田的生产方式，指出它的重大历史意义，并把日本取得成功的生产方式称为精益生产。精益生产的基本目的是，要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性；消除价值流中的一切浪费。

精益生产体系的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个“零”的极限目标。

一个基础：即以5S为管理手段的良好现场基础。

所谓5S，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。

七个支撑：（1）生产的快速转换与维护体系；（2）精益品质保证与防错自动化体系；（3）柔性化生产体系；（4）均衡化和同步化体系；（5）现场作业IE研究体系；（6）生产设计与高效物流体系；（7）产品开发设计体系。

七个极限目标：（1）零切换调整；（2）零库存；（3）零浪费；（4）零不良生产；（5）零装备故障；（6）零生产停滞；（7）零安全事故。

日本汽车业运用精益生产方式，终于超越美国，一跃成为世界第一大汽车生产国。美国通过对日本成功经验的认真总结和提炼，在实践中学习精益生产方式，也取得了较大的成功，1990年其在北美的市场份额终于超过了日本。

精益生产作为一种新的生产管理模式，在国外汽车制造业应用的成功，引发了国内企业的兴趣，纷纷开始学习和尝试精益生产管理方式。如东风汽车集团、一汽集团、跃进汽车集团等。但是国内汽车制造业，对精益生产的移植和引入存在一定的片面性，出现了如下的问题：

仅在整车装配厂部分实现了看板取货制，对下游零部件厂的生产管理并未做更深的扩展和推动。即仅推出了供参观的样板厂或样板车间

零部件厂的生产管理多数依然采用传统的方式来保证满足整车厂的需求，缺乏进一步改善生产管理的动力，因此浪费依然大量存在

企业并没有从完善整个价值流出发来着手推动精益生产，而仅是一种管理工具形式上的改善（如有的企业就是增加了一些要货看板）

盲目照搬国外精益生产的方法和形式，导致了管理紊乱

企业对开展精益生产的渐进性和持久性认识不足

拉动式生产适应我国汽车制造业

精益生产是一种对员工素质、企业管理水平及硬件装备要求较高的一种先进的管理方式，但是我国汽车制造业从管理水平到员工素质普遍基础较薄弱，因此，我们应该结合自己的现状，以精益思想为指导，推动适合自身的生产组织方式。要寻求一种纽带，立足于现状，通过持续不断地改善来逐步达到精益生产方式。这种纽带就是需求拉动式生产管理。 所谓需求拉动式生产方式，是在储备一定的成品和工序在制品的条件下，根据需求由后向前层层拉动每道工序生产，从而达到按时按量提供所需产品。需求拉动式生产方式是以精益思想为指导的，只是它立足于国企的实际，允许设立有少量安全的库存和在制品储备，质量控制达标是3西格玛标准。需求拉动式生产是精益生产的初级阶段，通过需求拉动式生产来促进企业各个环节不断改善从而达到精益生产的目标，是国内汽车制造企业实施精益生产的必经之路。

需求拉动式生产以准时化生产为核心，以降低成本、持续改善和提高为目标，通过需求拉动式组织方式的实现来逐步消除无效生产，压缩库存储备，降低生产成本，更加及时和有效地满足市场需求的变化，不断改进和完善系统运行方式，从而逐步达到精益生产的要求。