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    tps丰田生产方式--传统的大规模生产思维

    2015-12-19 20:36 作者:版权归作者所有 来源:精益制造14项原则 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:tps丰田生产方式传统的大规模生产思维 到底哪一种方法才是组织你的设备与流程的最理想方法呢?在 传统的大规模生产思维下(亦即大多数公采用的设备与流程组织 方法),答案似乎很明显:把类似的机器设备与技能类似的员丁聚集 在一起。于是,在大规模生产方式


    生产思维

    tps丰田生产方式传统的大规模生产思维

    到底哪一种方法才是组织你的设备与流程的最理想方法呢?在 传统的大规模生产思维下(亦即大多数公采用的设备与流程组织 方法),答案似乎很明显:把类似的机器设备与技能类似的员丁聚集 在一起。于是,在大规模生产方式下,企业设立机械工程、电气工 程.、会计、采购、制造等部n,还有压印、焊接、电线焊接、组装 等部门。以下就是把具备类似技能的员工与设备聚集在起产生的 效益:

    _t.规模经济:大规模生产方式首先要考虑的就是尽可能使产出 达到最大,以使每件设备或每位员工的平均成本降到最低。 例如,若一个大型压力模能应付所有产品之需要,就能达到 最低的平均资本成本,因此,你就会让这具大型压力模在任 何时候都发挥最大资产利用率。同理,把人员组织成部门, 就可以专注于每项专长的最佳实务,尽可能地“挤”出每个 人的最高生产力(或创造力

    2.工作时间安排有弹性:当你把所有焊接人员聚集于一个部门 之下时,若有新工作交差下来时,焊接部门经理就更容易安 排机器与焊接人员的工作时间表以回应需要。相反,如果你 采用的是“一个流”的小组(ceil),等于是把焊接机器与人 员组织成一个“一个流”小组,tps丰田生产方式将无法自由调度机器与人员 以回应其他突然交差下来的工作。

    在大规模/丨产方式下,-旦决定把类似技能的人员和类似的流 程聚集在一起而形成各部门后,F—个问题是:材料或信息在这些 不同部门之间的流通频率该有多高?既然你已经依照专长与专业类 别来组织人员与设备,你就得再设立另一个专长部门——材料运送 部门或规划部门,以负责材料(或信息)在部门之间的运送。此部 门也要以效率来评估其绩效表现。对一位运送材料的员工而S,最 具效率的使用方式是让此员工在每一趟运送中尽可能运送最大数量 材料。tps丰田生产方式因此,就这个材料运送部门的角度而言,从一个部门把材料 搬运至另一个部门的最佳次数是,3搬运量很大时,最好是一天只 搬运一次,或甚至更好的足一星期只搬运一次。

    在大规模生产分式下,一项作业的工作R程安排的最佳方式是 划分成一个个的步骤,tps丰田生产方式每个部门派以不同的H程表。韧如,若工作 H程表是采取每周安排方式,那么,每一个部门的主管便可以自行 决定每天成做什么,以使那一周的段备与人员达到最佳使用率。以 每周为单位而制定的工作时间表也使员工的工作时间更具弹性,今 天做得比较少,明天做多一点就可以补回来,只要能在星期五以前 完成这一周制定的工作量W标即可。
    精益思维检视上述生产组织方式时,发现这种方式将会使公司 产生大量在制品存货。

    tps丰田生产方式最快速的设备(例如压印)将会累积最多在 制品,最根本的浪费和生产过剩将导致大量材料存货„大规模生产 方式必然造成生产过剩,生产过剩必然导致大量等候的存货,从而 占用宝贵的厂房空间。更重要的是会隐藏间题。
    把具有类似专业专长的M工和制造设备组织在一起而形成各部 门,这种模式的另一个问题在于:单一一个部门不可能生产出顾客 需要的产品,必须经H许多部门后,才会完成顾客所需要的东西。 工程、采购、会H等工作,全都在不问的部门处理。tps丰田生产方式可是,许多价 值流程横跨送些部门,于是,当流程从一个部门跨向另一个部门时, 便会导致延迟。在“一个流”制度下,杷所有涉及的流程结合成一 条顺序流线,因此能以最短时间生产出顾客的订单。

    图8 - 1简化说明了一个3个部门组成的计算机制造商的操作流 程,tps丰田生产方式第一个部门制造计算机主机,第二个部门制造屏幕并和主机连 接,第三个部门进行测试(当然,在现实世界,一部计算机的制造 涉及更多部门及供应链上的许多公司)。在这个模式中,材料运送部 门决定它一次至少要搬运1〇个单位的数量,每个部门平均花1分钟 制造或测试一个单位,因此一批量需要花1〇分钟,运送部门才会把 这批量搬运至下一个部门。就算不计人部门之间的搬运时间,也必 须花30分钟来制造与测试10部计算机,才会生产出第一批量。也 就是说,必须花上21分钟'才能预备好第一部可递送给顾客的计 算机(加上运送时间)。可是,生产一部计算机的过程中,真正创 造价值的时间只有3分钟。
    图8-1批量流程范例
    大野耐一所规划的生产方式并不认为理想的批量规模能使每个 流程或材料预算部门达到最高效率。在精益思维的指导下,理想的批量规模永远都一样--- 个单位,因为大野耐一并非试图使每个部门的设备与人员达到最佳利用率。丰田公司的工厂最早的组织模

    式就像福特公司的工厂一样,但却行不通,因为丰田面对的需求量 无法与福特相比,tps丰田生产方式也无法实现那样的规模经济。因此,大野耐一决 定使材料的流程最佳化,让它们能更快速地流经工厂。这意味着必 须减少批量规模。要做到这点,最快速的方法就是拆解部门及“各 自为政的流程岛”(process islands),创造以产品为导向(而非以流 程为导向)的作业小组(work cell)。

    图8-2显示相同于前述的计算机制造流程,但组织成“一个 流”模式的工作小组。若是由大野耐一来管理这个流程,他会把制 造一部计算机所需要的主机制造设备、屏幕制造设备及测试设备全 部集合在一起,使这3个流程毗邻,换句话说,他会创造一个工作 小组以实现“一个流”。

    tps丰田生产方式接着,他会明示作业人员不得在这3个流程 作业之间建立存货,例如,在屏幕制造者尚未完成这一台屏幕,并 连接于这一部主机之前,主机制造者不得制造下一部主机。也就是 说,没有人会制造不是现在立即需要的东西。在这种生产模式下, 一个工作小组里的操作员只需要花12分钟即可完成1〇部计算机的 制造与测试,而在先前的批量生产模式下,却需要.花30分钟才能完 成。而在精益流程中,只需要花3分钟(而非21分钟)便能预备好 tps丰田生产方式第一部将递送给顾客的计算机。实际上,这3分钟全都是真正创造 价值的时间。无间断流程所做到的就是去除了生产过剩与存货。

    (责任编辑:环球精益网)
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