中国4200万家企业需要精益生产;全球70亿人都需要精益思维;
学精益,就上环球精益网
  • 精益管理名词解释大全

    本月热词:

    栏目分类
    热门精益知识文章推荐

    主页 > 精益知识 > INTRODUCE

    读丰田生产方式--为什么不容易创造无间断流程?

    2015-12-19 20:42 作者:版权归作者所有 来源:精益制造14项原则 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:读丰田生产方式--为什么不容易创造无间断流程? 所以读丰田生产方式,一切看起来很简单,只需要创造一个流小组,你的 问题与痛苦就可以迎刃而解了,是吧?没那么容易。正所谓不经 --番寒彻骨,焉得梅花扑鼻香,无间断流程不是那么容易创造的, 至少,你必须


    无间断流程

    读丰田生产方式--为什么不容易创造无间断流程?

     
    所以读丰田生产方式,一切看起来很简单,只需要创造“一个流”小组,你的 问题与痛苦就可以迎刃而解了,是吧?没那么容易。正所谓“不经 --番寒彻骨,焉得梅花扑鼻香”,无间断流程不是那么容易创造的, 至少,你必须先学会如何持续改进你的操作流程=> 大野耐一解释 如下:
     
    1947年,我们把机器设备排成并行线或“L”形,试 图让一位员工沿着流程路径操作三四部机器。可是,就算 这样并未增加员工的工作量或时间,我们还是遭遇生产线 员工的强烈抗拒,因为我们的技工并不喜欢这种要求他们 具备多种作业技能的安排,他们不喜欢从一位操作员操作 一种机器的模式改变为一位操作员操作不同流程、多部机 器的模式。他们的这种抗拒心理是可以理解的。此外,我 们的努力也出现了各种问题,当这些问题变得更加明显时,
     
    读丰田生产方式我发现了持续改逬的方向。虽然当时的我年轻气盛,急于 推动新生产方式,但我还是决定不要操之过急,不要诉诸 快速急剧的变革,要有耐心地按部就班^=
    传统的大规模生产模式令人感到安心的一点是,若有任何一个 流程中断生产(可能是因为需要相当时间以把一部机器转换到另一 个新流程,或是因为某位员工请病假,或是因为设备故障),其他的 流程作业依然可以继续运作,因为还有大量存货需要处理。可是当 你把各种作业结合在一起形成“一个流”时,若有任何一个设备中 断操作,整个作业小组就会停止,亦即整个小组非浮即沉。因此, 一般人的思维是为何不建立一些存货作为缓冲,读丰田生产方式这样就可以比较放 心呢?

    问题在于,不论是有一堆材料还是一堆信息等待进一步处理, 这种存货都会隐藏问题并K缺乏效率。存货使人员养成不立即面对 与处理问题的坏4惯。如果你不立即处理问题,就无法改进你的流 程。“一个流”和持续改进就像连体婴!如果你的竞争对手接受读丰田生产方式精益思维带来的痛苦与“困惑”挑战,你将无法再以存货方式继续躲 避在安逸!X,那你很快就会被竞争淘汰。诚如大野耐一的信徒、北 美地K丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸所言:

     
    当你采用“一个流M时,如果无法达到想要的数量, 那人人都会感到沮丧,不知怎么办是好c但正因如此,他 们就必须想办法:如何才能完成数量呢?这就是丰田生产 方式的精髓所在,换句话说,我们创造困惑,从而使我们 必须设法解决此问题。
    我所拜访的许多公司在实行“一个流”时犯了两个错误,其一 是它们设立了 “假流程”;其二是它们在一出现问题后就退回原路, 放弃了 “一个流”。
    假流程的例子之一楚把设备搬运在一起,读丰田生产方式创造出看似“一个 流”的小组,然后在每个阶段进行大规模生产,完全没有生产间隔 时冋的概念。于是,表而上看起来像个“一个流' 实际却是大规 模生产作业。
     
    举例而言,位于俄亥俄州奥尔维里(OrrviUc)的伟博公司 (Will-Burt)制造许多种钢材产品。其中产量最大的产品之一是雷达 箱型车或摄影队箱型车上配备的收缩式钢材天线杆。每一种天线杆 因其不同用途而有所差异,因此,生产线必须制造出许多种类的天 线杆。读丰田生产方式伟博公司把它的天线杆制造流程称之为小组,以为它实行的 是地地道道的精益制造模式。实际上,在我以精益制造顾问身份去 协助该公司检查其流程之前,该公司一位生产线经理警告我们,就 他们所制造的零部件的类别程度来看,我们是不可能对其流程作出 任何改进的w
    我们进行了为期1周的改进研讨会,分析现有情况之后发现, 这正是典型的假流程。

    该公司制造一支天线杆的创造价值的工作吋 间为431分钟。但是,用以制造天线读丰田生产方式杆的设备却是分开设置的,因 此,起审卡车必须从一个工作站搬运大量材料及天线杆到另一个工 作站,于是每个工作站都堆放了大批在制品,从原材料到完成最终 成品所花费的前置期总计为37. S太。大部分时间是花在材料与最终 成品的储存上。若只看工厂的实际制造时间,从锯裁到最后焊接的 431分钟工作时间,实际上仍然需要花费4天左右。工厂弓工厂之 间的距离是丨792英尺。
    因此,解决方法是把生产设备迁移得更彼此靠近,使制造过程 屮一次只需输送一个单位,不再用起重卡车于工作站之间进行搬运 (其中两个无法摆设在一起的工作站,必须使用特制的手推车来搬 运),并建立一次一支天线杆的订单制度,读丰田生产方式取代原本一次大批订单的 制度。这呰改变使得前置期显著缩短(参见表8-1),存货降低, 并节省了工厂占用空间。
    表S - 1天线杆制造流程精益化后的结果
    精益化之前 精益化之后
    生产前置期(从头到尾) 37.8 天 29. 2 天
    生产前置期(从锯裁到焊接) 3.75 天 0.8天
    起重卡车搬运次数 11 2
    搬运距离(每支天线杆从头到尾) 1792英尺 1032英尺
    下n申时间(每支天线杆) 207分钟 13分钟
     
     
    这场研讨会带来的另一个益处是顺便调査了下订单的时间。读丰田生产方式过 去大批下单的制度造成许多浪费,实施新制度后,下订单时间从 207分钟缩减为13分钟。图8 -5比较了精益化之前与之后的流程情 形。你可以看出,在精益化之前的情形其实是一种假流程,生产设 备彼此邻近t但并不是“ ■-个流'同时,工厂里的工作人M也对 “一个流” /解不足,无法看出这是假流程。精益化后的情形显示 /明显的改善,使该公司人人感到惊讶、兴奋。
     
    (责任编辑:环球精益网)
    顶一下
    (1)
    100%
    踩一下
    (0)
    0%
    ------分隔线----------------------------
    特别说明

    此处放横条广告

    ◎最新评论
        谈谈您对该文章的看
        表  情:
        评论内容:
        * 请注意用语文明且合法,谢谢合作 审核后才会显示! Ctrl+回车 可以直接发表

        精益疑问
        免费咨询

        一键加群交流

        石老师

        18970479044