摘要:丰田生产方式的管理会计-使生产与日程均衡化 丰田生产方式的管理会计，生产均衡化是使生产量和产出组合都能平均化。它并不是根据 顾客订单的实际流量来制造产品。顾客订单流量可能会明显波动， 生产均衡化是拿一段期间内的总订单量来平均化，使每天的产量与
 丰田生产方式的管理会计-使生产与日程均衡化 丰田生产方式的管理会计，生产均衡化是使生产量和产出组合都能平均化。它并不是根据 顾客订单的实际流量来制造产品。顾客订单流量可能会明显波动， 生产均衡化是拿一段期间内的总订单量来平均化，使每天的产量与 产出m合相同。丰田生产方式从一开始就是要维持小批量的生产， 并生产顾客（内部顾客及外部顾客）所需要的东西与数量。
在百分之百的“一个流”之中，你可以依照顾客的实际订单顺 序制造产品A与产品(例如A、A、B、B、B、A、B……） 但是，按照实际订单顺序来生产的问题在于造成你的零部件生产不 规则化。因此，若虽期一的订单是星期二订单的两倍，你就必须在 星期一支付员工加班费，星期二则让他们提早回家，为使这两者之 间平均，你应该参考顾客的实际需求，决定产量与产出组合的形态， 建立每天平均的生产日程表：：举例来说，你知道平均的产品需求比 例约为5个产品个产品你可以拟定生产顺序为人84648,此 称为平均的、混介式的生产模式，因为你不仅混合生产，还把顾客 的需求平均化成一个4预期的顺序，使不同产品及其产量均衡化丰田生产方式的管理会计。
图10 -2是一个制造除草机小型引擎的工厂在采用不均衡生产 R程表之下的情形（这是根据真实例子制作而成）。在这个例子中， 一条牛产线制造3种规格的引擎（小、中、大屮型引擎销路最 好，因此在-周的头几天（从星期一到星期三的一部分）生产。丰田生产方式的管理会计接 着花几小时把此生产线转换为制造小型引擎（从星期二剩下的时间 到星期五彳1■上），最后是在M期五下午制造需求量最少的大型引擎。 这个不均衡的生产时间表存以下4种缺点：
1.顾客购买产品的情形通常是无法预期的。一星期之内随时都
可能有顾客购买中型与大型引擎，因此，若有顾客在一周的 丰田生产方式的管理会计开始购买平常数量不太多的大型引擎，这家工厂就遭遇麻烦 了。当然，你可以为所有规格的引擎储备许多存货，俚这会 导致高存货成本，以及伴隨高存货量而产生的所有其他 成本。
Z有未能售完货品的风险。若此工厂未能把星期到星期三制 丰田生产方式的管理会计造的所有中型引擎卖完，就必须把它们当成存货。
3.资源的使用不均衡。通常可能的情况是，制造这些不同规格
图丨0-2传统生产方式下不均衡的情形
的引擎需要不同的劳动力使用方式。最大的引擎花费最多劳 丰田生产方式的管理会计动投入时间，因此，这家工厂在一周的头几天需要中量的劳 动力，一周的中间几天需要最少量的劳动力，在一周结束之 际需要许多劳动力。基本上，这种情形就造成了浪费（mu- da)与不均衡（mura)。
4.对上游流程造成不均衡的_求。这可能是最严重的问题。由于此工厂为3种不同规格引擎购买不同的零部件，它将要求供货商在星期一至星期三递送特定零部件，剩下几天则递送 不同零部件。经验告诉我们，顾客的需求不断改变，引擎工 厂无论如何还是无法固守事先排定的生产时间表，丰田生产方式的管理会计极可能发 生的情形是引擎需求发生大改变，例如意外的大型引擎紧急 订单，必须一整个星期都投入于制造此订单。在这种情况 下，丰田生产方式的管理会计零部件供货商必须为最坏情况预作准备，也就是必须为 3种规格引擎预备至少一星期的零部件存货。还有所谓的 “长鞭效应”（bullwliip effect),使这种行为向后_广及.整个供 应链。就如同因为你的小施腕力挥动长鞭，造成长鞭尾端巨 大且伤#性的力量一样。同样的，引擎组装线生产时间表的 小变动将会造成供应链上每一个向后的制造者要增加存货。
在大规模生产模式下，其目标是使每部生产设备达到规模经济。 丰田生产方式的管理会计为制造产品A与产品H而进行的生产设备与工具切换似乎是种浪 费，因为切换的时间并未能从事生产，同时，你还必须支付设备与 X具切换操作员的工资。因此，合理的解决办法是在切换至生产产 品B之前，生产大量的产品A似是，这种方法无法实现生产均 衡化。
对上述例子中的引擎制造工厂进行仔细分析后，我们发现切换 工作之所以要花好几小时，是因为得把生产较大引擎用的零部件与 工具搬进搬出，再把生产较小引擎用的零部件与工具搬进搬出，同 时，不同规格的引擎需要使用不同规格的装卸搬运集装架。
有鉴于 此，解决方法是把少量的所有零部件放在生产线操作员旁边的流程 架上，丰田生产方式的管理会计生产3种规格引擎所需要用的工具则固定摆放于生产线旁, 同时建造能够弹性调整以搬运任何规格引擎的集装架。这么一来， 便可以完全免除设备的切换，使该T厂町以用混合模式的组装线生 产任何订单的引擎。这样，此工厂就以为所有规格的引擎拟定平 均的、重复的生产顺序，以配合不同顾客订单（参见图10-3) ^这 种生产均衡化的生产H程具有以下4种优点： 3. 平衡员工与机器设备的使用。由于某些引擎的制造耗费较少
工作，某些引擎的制造则较费时费力，所以，此工厂可以创 造标准化的工作，丰田生产方式的管理会计使生产平均化。只要在生产了耗费较大工 夫的大型引擎之后不是接着生产另一具大型引擎，员工负荷 就能减轻。若工厂以此来安排生产日程表，便能使一天的工 作负荷平均化。
4. 使上游流程及此工厂的供货商面临平稳的需求。若此工厂对
上游制造者釆用准时生产制度，供应者每天送货数次，供货 商便能获得稳定平均的订单。这使它们得以降低存货，把节 省下来的成本反映在提供顾客更优惠的价格上，使双方皆因 此而受惠。
若此工厂未能找出方法以去除切换生产所花费的整备时间，就 不可能实现上述益处。
要说你可以在任何情况下做到这种牛产均衡化，你可能会觉得 难以置信。可是，丰田生产方式的管理会计在数十年前，丰田公司的新乡重夫（Shige Shin- go) 却证明了这就是你必须做到的境界。新乡重夫并不娃丰田的员 工，不过，他和丰田之间有密切的合作关系。他是个非常严谨的工 业工程师，对工作者观察人微。他彻底分析了丰田公司的大塱压模 流程，发现大部分的工作可划分为两类：一类是浪费；另一类是当 压模仍然在制造零部件之际，可以同时执行其他一些工作，新乡重 夫把第二类的工作称为“外部整备”（external SeiuP)，有别于当压 模停止生产时就无法执行的工作——“内部整备”（internal setup) „
在传统的大规模生产方式下，整备工作团队在进行生产线从一 丰田生产方式的管理会计个模型切换至另一个模塑的工作时所做的第一件事是停止压模的生 产作业，新乡東夫心想：到底有多少切换工作是可以在压模生产作 业还在进行中就可以执行的呢？
于是，他针对此目的，重新安排一位操作员的工作场所，并做 了其他技术性改进，直到在执行压模工作的同时此操作员没有任何 切换整备工作为止。诸如取得印模与工具、预热印模、把印模摆放
在压模旁等工作都是外部整备，可以在压模还在制造零部件的过程 中同时进行。当他最后把压模生产线停止时，剩下的工作只是转换 至印模，然后启动生产。
令人难以置信的是，这些先前得花h几小时才能切换至印模生 产的数百吨重压模，如今只需花费几分钟就可以完成切换作业，就 像在赛车途中，赛车手快速加油后重返赛车跑道上，前后花不到1 分钟的情形一样。
多年来，生产线的切换工作在日本制造业界已经变成一种竞赛， 丰田生产方式的管理会计等同于美国的马术竞赛会。我在20世纪80年代的一次日本之旅中 参观了马自达的一家车门压制供货商工厂，该工厂的一支团队不久 前在日本全H性生产线切换竞赛中获胜，这支团队只花了 52秒钟切 换数百吨重的压模生产线。
生产时间的平均化对整个价值流程有重大益处，包括使你有能 力一丝不苟地规划生产细节，并把工作实务标准化。你若拜访丰田 工厂或丰田的供货商，就能看到为了使生产时间平均化所必须付出 的极大努力与痛苦。丰田公司最徉供货商的作业方式也是假设丰田 对它们的零部件需求将是平均且稳定的。持有这样的假设必须冒风 险，因为没有维持最终成品的存货，意味着一旦顾客的需求量4生 产组合发生任何显著变化，这些供货商的作业就会告急。但是，这 些供货商仍然采取这样的假设与操作模式而高枕无忧，那是因为丰 田公司是个非常可靠的顾客，它本身的生产时间就是生产均衡 化的。
以位于肯塔基州乔治敦的蒂马斯公司（Trim Masters)为例。丰田生产方式的管理会计它 是美国肯塔基丰田汽车公司的供货商，专门为丰田的“佳美”与 ‘‘亚洲龙”这两种车款制造车椅。蒂马斯公司根据来自丰田丁厂的 广播（一次下一张椅子的订单），以准时生产模式制造与送货。从
下订单开始，蒂马斯有3小时的时间可以制造此订单所需要的车椅、 装上卡车、送往丰田工厂。蒂马斯本身也是以准时模式向其供货商 订购零部件，维持极低的存货量t每月的存货周转率髙达128次。
“佳美”与“亚洲龙”这两种车款的车椅不同，需要不同的零 部件，因此，丰田生产方式的管理会计蒂4斯必须信赖丰田将按照计划生产这两种车款组合。 若是“亚洲龙”车款的生产量突然增加而导致其座椅需求增加，蒂 马斯就会因零部件存货不足而必须支付紧急叫货的成本。这种情形 经常发生于美国的汽车制造商，让许多卡乍司机和直升机驾驶员得 以靠高价的紧急送货任务维持好生计。丰田汽车公司有时也会发生 这种情形，不过，大多数时候，它还是谨慎地维持平稳的生产R程, 按照原定计划生产。 大多数供货商并不像蒂马斯那么幸运，它们必须满足需求波动 较大的顾客。丰田生产方式的管理会计在这种情况下，丰田生产方式的专家往往会建议至少 维持少量的最终成品存货作为缓冲。这看起来似乎和精益思维相抵 触。理论上，最精益的方法是接单生产，只递送顾客需要的数量与 产品，因为如果你要维持存货，何必选择维持费用最贵的存货—— 最终产品呢？接单生产，同时只维持材料存货，应该比较划算。但 是，这种论点并没有考虑到生产均衡化的重要性。为了使供货商生 产均衡化地生产，以免它们受到需求突然增加而致使生产作业吃紧 的情况，维持少量的最终产品存货往往是必要的。 维持少量最终产品存货也许看似浪费，但容忍这种小浪费却可 以避免使你的整个生产流程及供应链造成更大的浪费，因为在维持 少置的最终产品存货作为缓冲的情况下，你及你的供货商便可以生 产均衡化地生产( 正因此，那些成功应用丰田生产方式的公司多半结合接单生产 与维持某预走水丰田生产方式的管理会计准的最终产品存货。本章最后所附的案例说的就是, 某公司对需求量高的季节性产品采取预备存货方式，其他产品则采 取接单生产模式。这种结合使该公司能把--整年的生产平均化，不 仅使牛产流程顺畅，时R还可以接单牛产模式来制造其多数产品。 |
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