摘要:丰田管理方式-接单生产，但同时也生产均衡化 木章一开始节录了丰田汽车公司总裁张富士夫的陈述。其中指 出，顾客若订购专门为他们打造生产的汽车，等候时间可能得稍长 些。张富士夫不愿意为了接单生产而牺牲了生产均衡化带来的品质 与效率。但足，丰田管理方
 丰田管理方式-接单生产，但同时也生产均衡化
木章一开始节录了丰田汽车公司总裁张富士夫的陈述。其中指 出，顾客若订购专门为他们打造生产的汽车，等候时间可能得稍长 些。张富士夫不愿意为了接单生产而牺牲了生产均衡化带来的品质 与效率。但足，丰田管理方式有其他汽车制造商采用接单生产制度，并因而使它 们获得竞争优势。一般常见的接单生产方法之一是在全国各地大型 经销商那儿摆放大量汽车作为存货，血经销商根据顾客订单相互交 换顾客所需要的汽车。
那么，丰田公司对于要求顾客等候丰田管理方式会感到放心吗？万一顾客转 而从其他竞争业者那儿获得他们想要的汽车呢？为回应这种挑战， 丰田想出了一个既能使生产日程生产均衡化，又能同时实施接单生 产的解决办法。
丰田永远不满足、不妥协于“只能这丰田管理方式样或只能那样”。4:-田汽 车销售公司的副总裁艾伦•卡彼托（Aian Cabito)解释说：
丰田生产方式并不是接单生产制度，而是“接单调 整”（change to order)制度。其间最大的差别在于我们把 汽车移到一条生产线上，根据顾客的需求来改变其规格，
我们总是这么做，把它当成另一种制胜法宝，我们从生产 线上选一辆车，任何一辆车，把它加以调整改变。很显然， 有一些指导原则告诉我们，一天之内可能必须做许多这种 调整改变的工作，因此，我们总是储备足够的零丰田管理方式部件以执 行此工作。
这项工作全都是在儿个月之前就拟定的丰田管理方式均衡的生产日程尜之内 执行。卡彼托进一步解释混合模式生产线的实际情形：
你的生产线的生产顺序可能是箱型客货两用车的统一 化车体、一款卡车、另一款卡车也就是说，每生产完那 两款卡车后，第三部就轮到箱型客货两用车的统一化车体。 这顺序是不会改变的。你可以改变颜色，不只是车体的颜 色，还有内部装潢及其他任何部分的颜色；你也可以改装 比较适配的镜子等。改变颜色涉及许多复杂工作——几乎 所有配件的颜色都必须随之改变。因此，必须控制到底可 以容许做多少改变，例如同一夭內，我们对绿色、内部真 皮材质的“席叶娜”（Siernia)车款能做的改变有一定的数 量限制。
依循惯例，丰田在加拿大的丰田管理方式工厂以“Sokm”车款（是“佳美” 的双门跑车版本）作为接单生产的试验，因为其产量相对较低。他 们把“Soiara”变成百分之百的接单生产模式^至于“塔可玛”卡 车，有极多不同的引擎组合方式，对于经销商传送过来的顾客订单， 他们实现80%的接单生产。卡彼托从销售单位的角度向我解释此运 作方式：
我们（指销售单位）一个月下3次订单，丰田管理方式分别为4个 月之后交货、3个月后交货、2个月后交货。在此期间，生 产部门准备所有零部件和供应者。例如7月的生产，最后 下订单的截止B斯是5月，等于你在60天前就接到订单 每个星期，我们可以向美国的工厂改变订单，修改尚未生 产的订单内容，除了基本车体种类不能改变外，其他内容 都可以改。
此处的重点是，丰田公司的文化不容许经理人与T.程师提出 “这点我们做不到”的说辞。在该公司，生产均衡化的僵化原则不 会僵化太久；但是，该公司也不会因为新制造趋势（例如接单生 产）而把生产均衡化原则给完全丟掉。问题是：丰田管理方式该如何在不破坏生 产制度的完整性下，既让顾客能有所选择，又能使他们快速取得车 子？丰㈩的工程师们秉持丰田模式解决问题的作风，仔细研究情况， 在工厂实地进行试验，然后实施了一个新制度。
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