摘要:丰田生产方式使品质管理筒单化，并使团队全体成员参与 若说20世纪80年代美国市场上的欧美企业因为口本产品的侵 人而学到了什么，首推品质热。日本抡业对品质的重视程度真足令 人惊惶失措、天旋地转。U本人精雕细琢，我们则是胡乱拼凑。不 过，随后也惊醒，而
 丰田生产方式使品质管理筒单化，并使团队全体成员参与
若说20世纪80年代美国市场上的欧美企业因为口本产品的侵 人而学到了什么，首推品质热。日本抡业对品质的重视程度真足令 人惊惶失措、天旋地转。U本人精雕细琢，我们则是胡乱拼凑。不 过，随后也惊醒，而努力追求品质。最近，在J.D.Pmvei■公司每年 的汽车“初始品质”（即购买后头3个月的汽车品质）调查屮显示， 日本、美国和欧洲制汽车的品质差距已经缩小到几乎不分轩轾的地 步。但是，长期的品质调査数据则显示，日本、美国、欧洲制汽车 的品质差距依然存在。因此，显然仍隐藏了品质问题。其实在顾客 发现品质问题之前，厂商检测并加以排除，是相当容易的事。丰田生产方式但是， 所谓的“品质”往往只是暂时的品质。
我看过许多末公)r的汽车公司内部品质调查数据，丰田生产方式包括J-D. Power公司所收集的资料，其结果令人震惊^以初始品质来看，各车 商制造的汽车几乎没什么差异，但使用3年后，品质差距就开始拉 大，使用5年后t差距更加姐著。《消费者报告》在其2003年度的 报告中摘要了汽车耐用情况的调查结果。毫无意外的是，使用3年 的汽车耐用度前三名是“极品”（Acum)、丰田、“凌志”；丰田与 凌志平均每百辆车只有25辆出问题，而美国与欧洲车排名则垫底， 平均每百辆午中有50～70辆出问题，是丰田与凌志的2 ~3倍。为 何品质差距仍然持续存在呢？
很不幸的是，在许多公司，丰田生产方式内建品质的精髓在官僚体制与技术 细市中丧失了，譬如要求各种细节标准化操作程序的产业品质标准 ISO-9000尽管立意良善，但许多公司却以为只要它们汇集出详尽 的规则手册，操作员就会遵守这些规则。丰田生产方式品质企划部门使用最先进 的统计分析方法分析数据，许多六西格玛黑带高手以复杂的技术方 法解决重大的品质问题。
在丰田公司，他们用简单方法处理，极少使用复杂的统计工具， 品质专家与团队成员只使用下列4项主要工具：
•亲自到现场查看。
*分析情况。
•使用“一个流”和安灯以使问题浮现。
•问5次“为什么'
任何时候，当你发现问题时，问5次“为什么' 可对问题进行 根本原因分析，丰田生产方式并找出解决对策。我们将在第一十章讨论到，这是 一个非常优良的团队工具，使团队把重心放在解决问题上，而不是 指责某人，因为这种指责只不过是另一种形式的浪费。
丰田汽车公司乔治敦厂制造部门的副总裁唐•杰克逊（Don Jackson)在进人丰田公司之前是一家美国汽车供货商负责品质的经 理，他非常注重细节，并乱极力倡导他协助撰写的内容繁多的品质
手册。俱是，在丰田公司，杰克逊学到了简单化的效力。丰田生产方式他说：“在 进人丰田公司以前，我制定了许多难以遵守的政策与程序，它们注 定是失败的现在，他仍然参与对供货商的一些品质审查工作，不 过，如今他采用的方法与理念全然不同于他加人丰田之前比较官僚 化的心态。杰克逊表示：
你可以撰写涵盖操作员、设备维修与品质审核的复杂 程序，理论上，这大概可以使流程运转顺畅。不过，我的 理念是支持实际操作流程的团队成员，我希望他们知道所 有事，因为他们是生产产品的人。因此，团队成员必须知 道机器设备已经依照排定的时间维修过了，且有视觉管理 制度在监测以维持其良好状况。每个小时进行品质检 查……团队成员还应该知道每个小时确实已经进行品质检 查了，因此品质是没有问题的，否则，生产线会停止。丰田生产方式最 后，他们也必须知道工作要求是什么，知道有一些方法可 帮助他们做好内建品质的工作。因此，他们完全能掌控大 局。我希望团队成员知遒他们已经拥有正确制造产品所需 具备的一切条件与东西 人员、材料、方法与机器
这样的品质审核方法显然不同于依照详细操作程序手册、分析 一呰统计数据、丰田生产方式检查是否遵守程序的一般的品质审梭方法。杰克逊 是从实际控管流程的操作员的角度来看待品质工作，也就是从现场 实际情况来看待品质管理（现地现物）。
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