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    丰田生产方式jit

    2015-12-21 13:06 作者:版权归作者所有 来源:精益制造14项原则 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:丰田生产方式jit工作的标准化是持续改进与 授权员工的基础 不论你的员工从事的足设计复杂的新机制、创造具吸引力的新 产品、处理应付账款、研发新软件,还是担任护士工作,对于把他 们的丄作标准化的提议,他们很可能会作出如下反应:我们是有创 意的、思考

    丰田生产方式jit


    丰田生产方式jit工作的标准化是持续改进与 授权员工的基础
     
    不论你的员工从事的足设计复杂的新机制、创造具吸引力的新 产品、处理应付账款、研发新软件,还是担任护士工作,对于把他 们的丄作标准化的提议,他们很可能会作出如下反应:“我们是有创 意的、思考硐的专业人员,我们所做的每项工作都是独特的,如果 你从事的不是制造教.,大概很难想像,即使是制造业组装线上的操 作员也认为他们有尚己独到的、最佳的做事方法,把工作标准化只 会束缚他们的手脚,使他们无法发挥最大成效与效率。但事实卜., 某种程度的工作标准化是可以做到的。在这一章,我们将看到,工 作的标准化是丰田模式下流程的驻础之一。

     
    当大规模生产方法取代于动生产力式时,标准化的I:作就变成 r一门“科学'现代化制造业与标准化,主要建立祚工业丁.程原 理之L,该原理最甲由科学管理之父泰勒提出。
    在汽T业界,工)里多的足实行泰勒的时间与动作研究心得的 工业T程师。他们测量工作者执行作业的吋间,分秒计较,试图挤 m出哪怕是-点点的劳动牛产力。那些坦诚地和工业£程师分享工 作实务心得的操作员很快就会发现工作的标准提高了,他们的工作 更加辛苦,但工资并未提高。于是,操作员们学聪明了,当丁|工 程师在现场进行研究时,他们就把自己发明的技巧与省力方法隐藏 起来,放慢速度,如此一来,这些丁程师们才不会对他们拟定更髙 的期望。工业I:程师们也发现/操作员的伎俩,于是,他们有时会 偷偷观察操作员的丁作情形。工作效率与时间的研究结果往往会改 变职务说明与责仟,导致工会不满,最终演变成劳资冲突的主要

     
    现在,丰田生产方式jit企业使用计算机来准确监视人的动作,立即就能知道个 别员工的生产效率。员工知道他们受到监视,于是,他们的工作U 标是完成数M而不管品质。可悲的是,他们变成数字的奴隶,不再 重视公司的使命陈述或理念。其实这些都是可以避免的,我们将看 到中田把t作标准化的方法就成功地避免了 h述情形。

     
    丰田生产方式jit福特汽车公司是最早应用大规模生产方法的大型公司t并佐以 对组装线工作的僵化标准化。丰m公司对工作的标准化其实部分是 以亨利■福特的观点为基础的。但是,福特公司依循泰勒的科学管 理中的破坏性实务,最终变成一个惲化的官僚体制。丰田生产方式jit其实,这Jt-不 是亨利*福特当初的标准化概念。亨利•福特在1926年提出的概念 正是丰田公司所采用的某础理念:
    现今的标准化是促成未来改善的必要基础,如果你把 标准化视为现在你能想到的最佳境界但却是未来可以做到 的改善,你就能有所精进;但是,如果你把标准化当成设 定种种限制,那么,你的流程就会停止。

     
    丰田生产方式jit比亨利*福特的概念更具影响力的方法与理念是美国军方的在 职训练(Training Within hidustry,TWI)。这项方案丁- 194〇 年二次大 
    原则6;工作的标准化是持续改进与授权员工的基战期间开始实施,H的是为了增加生产以供戍盟军。在职训练的基 本理念是通过现扬的实际T.作以学习丁.业工程方法,丄头和操作员 彼此之间应该共同合作以促使T作标准化。二次大战后,美国占领 与重建R本期间,一位前TWI训练师和他名为“四骑十”(ThfiRmr Hursemen)的团队把这些标准化方法传授给了日本企业。丰田模式 中的追溯源头、到]:作现场仔细观察、从做中学等原则,都是受 到TW1的极大影响,并成为丰田模式中标准化原则的基础。
     
     
    丰田生产方式jit在丰田公K],制造丄作的标准化更广泛,并非只是写出搡作员 必须遵循的丄作步骤而已。丰田公司总裁张富十夫说明如下:
    我们的标准化工作包含3个要素——生产间隔时间 (以顾客要求之速度完成一项工作所需要的时间)、执行工 作的步骤颐序或流程顺序,以及个别操作员为完成此标准 化工作,手边需要的存货量。标准化工作就是以生产间隔 时间、步骤顺序、手边存货量这3项要素来制定的。

     
    祚这-章,丰田生产方式jit我们将看到,和其他许多企业实务一样,丰田模式 L经把标准化工作这项实务去芜存蒉。原本被视为不利的或无效益 的项W,在丰田模式下变成有利、ft效益的项U,同时也建立了共 同合作的团队,而不是造成劳资双方的冲突n我们也将看到,中田 从未刻意地把工作的标准化当成强加于员工身上的一项管理工具。 相反,丰W并未实行可能
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