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    丰田生产流程--丰田公司领导者的共同工作

    2015-12-24 22:22 作者:版权归作者所有 来源:精益制造14项原则 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:丰田公司领导者的共同工作 丰田生产流程丰田公司的领导者具备符合丰田模式的独特领导方法与理念。 图15 -3所展示的二维空间领导矩阵图可以描述丰田公司的领导模 式和其他公司不同之处。纵轴代表丰田的领导者可以采取山上而下 的指挥领导作风;或是采取由下而


    丰田生产流程

    丰田公司领导者的共同工作
     
    丰田生产流程丰田公司的领导者具备符合丰田模式的独特领导方法与理念。 图15 -3所展示的二维空间领导矩阵图可以描述丰田公司的领导模 式和其他公司不同之处。纵轴代表丰田的领导者可以采取山上而下 的指挥领导作风;或是采取由下而h参与式领导,培养部下,使他 们能思考并自行作出正确决策。在前面章节,我们已经一再看到丰 田公司的领导者热衷丁使实际创造价值的工作者参与改进工作流程, 但丰田领导者所做的工作并非只是鼓励员工参与。

    丰田生产流程因此,图15-3 的横轴減示,领导者还需要“深人了解员丄的X作”以建立一般管 理专长。在20世纪80年代,美国人普遍都认为成功的经理人是企 管硕士出身,他们可以进人任何企业,并立即能检查数据资料,运 用一般管理与领导原理,使企业迅速进人状况。在丰田公司,没有 任何一位自重的经理人会信奉这种论点。 

     
    丰田生产流程采取由下而上的管理作风,想栽培员工但又对实际工作状况缺 乏深人了解的经理人是“团队的促进者'一般认为,领导者若具 备很强的促进技巧,他(她)就能够激励员工共同合作,朝共同目 标努力。团队促进者是催化剂,佴无法指引或教导资力浅的员工有 关工作的内界。这样的领导者可能非常擅长激励团队,并帮助他们 发展,但是,对于他们缺乏了解的东西,他们能提供有效指引或教 导吗?他们甚至缺乏专长或专业知识以判断部下是否有优秀的表现 与贸献
     
    第三种领导者采取由上而下的管理作风,丰田生产流程对X作有深人了解 (亦即具备此工作领域的专长),但欠缺人员管理技巧,是严格的工 头或督导者。他们把部下当成可操纵的木偶,同时拉紧所有操纵线, 负荷相当沉重,因为一 FT有一根操纵线没有拉好,就可能会导致工 作流程大乱或瓦解。这种类型的领导者很可能并不信任那些欠缺经 验的员工。就和官僚作风的经理人一样,这种领导者会发号施令, 要求部下完全遵照指令行事,也就是所谓的“微观管理” 

     
    反观丰田公司的领导者,他们对工作有深人的了解,有能力发 展、指导并领导人员,因具备专业技术知识而受到敬重,员工信赖 并愿意遵从他们的领导。丰田的领导者极少发号施令。实际上,他 们多半是以提出问题的方式来领导与指导员工。丰田生产流程他们询问有关实际 情况的问题,以及员工的行动策略,但即使他们具备相关知识,也 不会对这些问题提供答案。

     
    丰田公司有图15-3中4种类型的领导者,丰田生产流程每种类型的领导者 在恰当时间和地点扮演着某个角色。但是,领导者的主要角色是建 立学习型组织,这正是丰田文化的独特长处。丰田公司的领导作风 根源PJ追溯至丰田家族所建立的丰田模式的第9项原则:丰田生产流程把那拽彻 底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他 员工。

    回顾丰田史上所有优秀的领导者,可以发现他们具备以下几个 相同特质:
    •着重丰田公司的长期目标一一为杜会创造价值的贡献者^: •绝对不偏离丰田模式DNA中的观念与原则,并且以身作则 地奉行这些原则,作为其他员工的表率。
    •亲自动手做细节工作以深入了解,经常到创造价值工作的实 际作业现场去查看。
    •把问题视为训练与教导员工的机会。

     
    在丰田公司,经常可听到的一句话是“丰田生产流程我们在制造汽车之前, 先制造人,在丰田公司,领导者的H标是栽培与发展员工,使他们 成为能思考,并在所有层级遵循丰田模式的优秀贡献者。丰田公司 领导者真正的挑战是有远见,丰田生产流程知道该做什么及如何做,有能力栽培 与发展人员,使他们了解并卓越地做好工作。

    这样的努力与领导风 格,比起那些只着重解决当下财务问题,丰田生产流程对特定状况作出正确决策, 或提出短期对策以使公司摆脱逆境的领导者:更能对公司产生深远 的影响,更能维持公司的竞,力t更能使公司基业长青n —个能自 行栽培与发展领导者的,丰田生产流程并确定领导者的最终角色为建立学习型企 业的公同,A然能为其长期成功奠定良好的基础。
    (责任编辑:环球精益网)
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