摘要:精益生产管理案例 -通过根回以达成共识 精益生产管理案例，丰田模式的第13项原则中包含一个重要流程一根。此流程 多半被用以描述资浅人贷如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管 理者的赞同来建立共识。在根回过程中，许多人提供他们的意见与 建议，因而形成
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精益生产管理案例，丰田模式的第13项原则中包含一个重要流程一根。此流程 多半被用以描述资浅人贷如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管 理者的赞同来建立共识。在根回过程中，许多人提供他们的意见与 建议，因而形成共识，等到该正式提案申请管理高层批准时，精益生产管理案例已经 作出了决策，大家已经实现了一致意见，最后的会议只是一种形式 而已。虽然这是丰田公司特有的一种流程，但达成共识的方法有许 多种。若供货商或其他部门会受到该决策影响，也必须征询它们的 意见。
举例来说，在2002年，丰田公司意识到在靠近其亚利桑那州测 试基地的一项大型发展规划会威胁到整个周围地方的长期水供应。 于是，丰田采取法律行动阻止开发者，并设法组织了一个市民委员 会以抗议该项开发计划。但是，丰田采取的并不是敌对的方法，精益生产管理案例而 是设法谋求所有相关单位——开发者、周遭市镇、汚地政府的共识， 共同寻找个有利于所有单位的解决办法。最后，开发者同意保留 200英亩地，并支付数百万美元的基础建设经费以设置一座地下水 补给站。
基本上，他们每使用一加仑的水，就会购买另一加仑的水 以补充地下蓄水当时负责去达成共识的马勒利解释道：市长、开发者以及市民委员会等所有利害关系涉及的 单位都认为，丰田公司为每一个团体设想，站在每个单位 的立场考虑问题。精益生产管理案例最后，该镇对于地下水的补給问题得出 了一个更负责任的长期解决办法，否则开发者最终（或许是30年后）还是得面对并解决此问题。同时，也有助于解除周遭社区对不负责任的开发计划的疑虑。在最终达成共 识并获得解决办法后，所有单位都对丰田更加敬重，不仅 是对丰田所做的这件事，也对丰田处理此事的方法感到满 意与敬佩。这不只是解决了短期的问题，也为这片土、地未 来50 ~100年的环保尽了一份责任。
简言之，丰田把冲突化解为共识，并为所有涉及单位都创造了 双羸的环境。精益生产管理案例从一个律师的角度来看，这是相与+容易的事。若足 进人法律诉公程序，使当地政治人物涉人，形成政治角力，多半会 演变成各单位彼此对抗相争的局面。一方获胜，其他单位则是输家， 丰田不喜欢这种解决办法。马勒利说：
丰田的理念是达成共识，共同解决问题，这是结合理 性与务实，精益生产管理案例再加正直与卓越的手法，虽然我们面对政治力 量的介入，但丰田并不想击败任何一方，整个处理过程中 并没有任何敌对的行动。
现在，让我们看看这种建立共识的行为如何融人某公司的日常 运作中。在某公司里，所有人应该是同一个团队的成员，没有砰由 采取敌对行为。但是，我听到大多数大型公司里最常见的问题是 “烟囱”现象——许多不同部门各自为政，关心自身的目标多过关 心公司的成功。
这些可能是个别部门，如采购、会计、工程、制造， 精益生产管理案例也可能是项目团队，例如实行新软件的团队或实行精益制造的团队。 它们的作为往往是通过为其部门或某项争取到所有资源来主导决 策的制定。换句话说，它们想贏，不计一切代价，纵使造成其他部 门或团队损失也在所不惜。
在丰田公司则不是这样的前述在亚利桑那州测试基地用以使 所有外部团体达成共识的方法也被应用于丰田公司的日常运营中， 以获得来A企业各部门的意见、参与和同意。这并非指所有部门都 能获得它们各自想要的东西，但是，各部门的意见需要、定会 得到倾听与重视。
在丰田公司，不同的情况采用各种不同的决策方法。精益生产管理案例这些方法 包括从某经理或专家单方面作出决策并加以宣布，到团体达成共识 并全权执行达成共识的决策。如图19-1所示，丰田偏好的决策方 法是团体达成共识，但要呈报管理者批准。但是，管理者仍然有权 寻求单位团体的意见后作出决策并宣布。这种情况多半只发生在团 体难以达成共识时，若迫切需要快速作出决定，管理者必须介入。 丰田的决策原则是尽可能在每种情况下，寻求最大的投入参与。
在丰田公司，产品发展流程的早期阶段所进行的广泛交流构想 与创意，精益生产管理案例就是根回流程的例子之。在尚未决定汽车造型之前，丰 田公司非常专注于评估所有可能的工程与制造设计及想法，巨细靡 遗地分析每一种设计，并通过“研究制图” （study drawings)以拟 出对策。所谓研究制图，包括可能的问题与解决方案。在结束研究 制图阶段后，有选择地把所有工程部门绘制的图汇集在一起组成 “K4” [系日语“构造计划”（kozokeikaku)的简称，指把一部车的 所有构造制图整合在一起。
有一天，我和当时担任技术行政副总裁的吉姆-格里菲思会面。 精益生产管理案例他看起来很疲惫的样子，我问他怎么了，他说他刚拿到一款新车的 K4,要洋细检杏。.格里菲思许不是X程师，因此，我问他为何行政 管理者会拿到这份文件。他似乎对我的问题感到讶异，他表示，丰 田公司向来都是征询各方意见，他当然也会对新车的设计发表意见。
格里菲思之所以看起来很疲惫的样子，是因力这项工作对非工 程师出身的他来说相当具挑战性。他觉得自己必须花工夫，才能提 出有助益的意见。和往常一样t这份K4需要一百多个审阅者签名。 格里菲思是--位副总裁，在这家具有終生雇用制度保障的公司，他 已经居于相当稳固的职位，大可对此工作置之不理。但是，他知道， 若总工程师征间非工程师人员的意见，并要求在此文件上签名，必 然有其理由。这个流程很重要，每个人都必须认真对待。精益生产管理案例也许他能 看到其他人忽略的事项。无论如何，他知道他的意见会受到重视。
新工程师学习根回的方式之一是通过参与新人计划。公司指派 给这些新人一个极具挑战性的计划，这是一个他们能力与经历尚不 足以且不可能独立完成的计划。例如一位负责建立压制车体钢板流 程的美国籍压模工程师在第一年被指派设计“检查固定装置”的工 作，这是个复杂的装备，把车体的某块嵌板（例如一扇车门的外 框）固定于某个点，并检查此安装程序是否正确无误。通常，压模 工程师必须学k4如何使用这些流程，而不是设计这些流程，精益生产管理案例要设计 这些流程，必须了解零件的设计、了解关键的品质点，并且懂得如 何从无到有地设计复杂的东西。年轻的美国压模工程师完全不知道 从何处着手，公司也没提供手册。
因此，他必须绞尽脑汁地去思考， 最终开始发问。精益生产管理案例在提问的过程中，他必须和许多不同部门的工程师 交谈，例如车体工程师、品质工程师、供货商的工程师。在这样的 过程中f他学到了品质与设计，并认识了许多人，从而使他在未来 的工作生涯中可以继续依靠这些资源。换句话说，这项工作迫使他 从做中学习根回。 |
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