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    精益办公-反省:责任、自我省思、企业不断的学习

    2016-01-05 14:43 作者:版权归作者所有 来源:精益制造14项原则 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:精益办公 -反省:责任、自我省思、企业不断的学习 精益办公在丰田公司,团队合作从不会屏蔽个人的责任。界定个人的责 任并不是责备与惩罚,而是学习与成长。学习与成长的关键要素之 一是反省(hansei)。反宵不仅是丰田公司的文化,也是日本文 化。近年来,丰

    精益办公


    精益办公
    -反省:责任、自我省思、企业不断的学习

    精益办公在丰田公司,团队合作从不会屏蔽个人的责任。界定个人的责 任并不是责备与惩罚,而是学习与成长。学习与成长的关键要素之 一是“反省”(hansei)。反宵不仅是丰田公司的文化,也是日本文 化。近年来,丰田公司一直致力于教导其海外经理人反省„该公司 认为,这是最难教的项目之一,但却是丰田整个企业都要学习的一 项要素。

    精益办公自从在美国设厂后,有很长一段时间,丰田公司的日本领导者 刻意地不把反省引进美国,他们知道,反省是日本人特有的观念,
    和美国文化格格不人。丰田技术中心现任总裁山品匡史解释,反省 很像美国教导小孩时所说的“暂停一下”(time-out)。不过,日本人 的反省有更广的含义:
    在曰本,父母有时会告诉孩子:“请反省”。某个孩子 做错事时,他(她)必须感到抱歉,并改进其态度,包括 念头、态度、行为等,因此,当孩子被告知“请反省”
    时,他(她)知道父母要他(她)做什么。

    最后,精益办公丰田公司在1994年把反省引入美国以教导其美国经理 人。山品匡史表示,当时已经到了必须把反省的观念引进美国的 时候:
    没有反省就不可能有所改进。在日本,当你做错事时,首先,你必须感到非常、非常难过,接着,你拟出解决此 问题的未来计划。你必须真正相信自己不会再犯相同的过 错。反省是一种心态、行为。反省和改进是永远无法分开的。
     
    于1995~2000年间担任丰田技术中心总裁的正树邦彦(Kimihi- k〇MaSaki)发现,要使美国人了解反省的重要性是件相当不容易的 事,因为挡你要求他们反省时,他们认为那隐含了对个人的负面批 评。精益办公正树邦彦曾于1997年感叹道:
     
    和田彰弘先生(精益办公当时丰田公司全球研发执行副总裁)
    不论到哪里都会提出批评。在丰田技术中心,我也是这么 做的。例如,我最近审视下一代“亚洲龙”车体的原型,
    我指出某些部分非常糟糕,结果,那些美国员工作出了很 不自在的反应。

    在日本,听到这样的批评时,精益办公设计师的反 应是:“我做错了,我应该把这些部分设计得更好!”但在
    美囯,设计师期望的却是:“我做得很好,应该获得奖励。” 这是很大的文化差异。在曰本,我们不会指出好的部分,
    而是会强调不好的部分。
     
    在丰田公司,精益办公就算是你成功地做好了一项工作,仍然会召开 “反省会”(hansei-kai)。丰田技术中心的行政经理布鲁斯布朗李 是在日本长大的美国人,他引述自己的经_验解释道:
    曰本文化的反省比我们一般所说的反省要深入得多,是诚实地面对自己的缺失。如果你只是谈自己的优点,那 就是自夸。能真诚地认识自己的缺点,那才是最高境界的 优点。不过,反省并不仅于此,你还要更进一步思考该如 何克服自已的缺点,精益办公这是改进的最根本工作。你若不了解 反省,会以为“liaizen”就只是持续改进。其实,反省是 整个流程变革的孵育,我们想克服自己的缺点^这也可 以解释为什么丰田公司很少谈论本身的成功之处。

    我们花更多时间谈自身的缺点,若问什么可以算是丰田公司的一 项缺点的话那应该是丰田公司太少庆贺其成功事迹了。
    丰田公司也不断对其反省工作进行反省。精益办公把反省引进到一个完 全不同的文化环境中(最早是引进美国),使丰田公司有机会看到 反省以新方式形成与发展。美国人在某种程度上拥护反省的观念与 做法,但是,他们拒绝某些传统元素,并增加了一呰新元素。参与 丰田“席叶娜”新车款发展计划的计划经理安迪隆德自 小随着当牧师的父亲移居日本,在日本长大,他解释了丰田公司如 何调整反省做法以适应美国文化:
     
    传统的日本观念视反省为深觉难过、承认羞耻之事, 精益办公但是,在日本长大的我并未经历这种感觉。在美囯的丰田 技术中心,我们对反省采取比较温和的版本。当员工犯错
    时,他们从错误及必须向山品匡史先生进行的汇报中学习。 这对他们来说可能相当不容易3当你必须向总裁提交A3格 式报告时,你会学到更多东西。山品匡史先生不只审视你 犯的错误,还注意你如何反省错误……当然,你会获得建 议,精益办公伹是在准备提交报告的过程中,你才会学到许多东西。
     
    部分的员工在职培训会为所有同仁提供向总裁提交报告的 机会。我们尽量让所有同仁都有机会向总裁报告他们所学 到的东西,而他们也会得到总裁的反馈意见,其中充满缺 点批评,但目的并不是使你感觉羞辱。
    当我在10年前首度拜访丰田技术中心,进行访谈时,美国籍经 理人在谈到他们的日本籍协调人时,往往会使用到“强制性否定”
    (the obligatory negative)的字眼 美国籍的丰田员工觉得,不论他们向日本籍协调人呈报什么,一定要找出至少一个错误或提出一个 缺点。
    隆德认为,这是不同文化对反省的误解,他说:
     
    未去过日本的人可能不了解,精益办公反省的目的并不是要伤 害个人,而是要帮助个人进行自我改进;并不是要损害计 划,而是要找出错误,以在下一次计划中改进。你若能深 入了解这点,你就会欣然接受这种建设性的批评。我们相 信,不论某计划成果或提出的说明有多么好,一定有值得 改进的地方。我们认为,找出缺陷是我们的责任。因此,
    反省并不是“强制性否定”,精益办公而是强制性地提供改进机会,它是改进的核心所在。
     
    在丰田公司,反省并非只是信仰理念,精益办公而是一种有效、可行的 改进.X具。举例来说,丰田技术中心定期举行反省会议,作为汽车 发展计划中的重要活动。在新车推出、发展计划结束后,也举行反 昝会议。和其他公司一样,丰田公司也进行设计检讨,以找出汽车的问题。但是,反省是检讨发展汽车的流程,反省是PDCA的检查 阶段,多半在汽车发展计划结束时举行。不过,丰田技术中心现在 开始把反省向上游推动,精益办公在汽车发展计划的进行过程中也举行数次 重要的反省会议。
     
    在2004年的“席叶娜”车款原型推出后,精益办公隆德主持了反省会 议。他先从汽车发展计划的参与者那儿广泛收集信息,接着把它们 整合成4个反哲主题,这些主题是真正的根本原因。他对“席叶娜” 新车款发展过程中浮现的许多问题进行了 “5个为什么”分析,向 流程的上游溯源。所有流程的缺失都可归因于这4个根本原因。
     
    举例而言,汽车原型的某些零部件的推出延迟,精益办公使得在建立新 款11席叶娜”的原型时,必须使用旧的零部件。其他零部件则不符 合丰田公司所期望的高品质。彻底进行“5个为什么”分析后发现, 为在市场上推出完美的车款,丰田公司坚持在生产每款车的原型时, 每个零部件都必须尽可能地完美。这种坚持造成零部件的设计在最 后一分钟仍然在被修改。

    因此,若在建立原型前的最后一刻,设计 工程师对某个零部件进行改进,汽车发展计划的管理者就会要求一 定要呈送最终版本以进行测试,于是,设计工程师就无法及时完成 某呰零部件以供新款汽乍原型的生产。隆德得出的结讼是:
    我们错失了测试某些零部件的大好计划,尽管这些零 部件并不见得是最后版本:,我们的反省并不是那么着重在 最新的改变,毕竟,若市场有所改变,我们总是得改变汽 车。不过,在进行反省后,我们了解到,应该在某个点终 止零部件的设计(亦即不能一味坚持要获得最完美的设 计),这样才能进行完整的汽车原型测试,尽可能在这个点 获得更多了解。
     
    隆德立刻向丰田公司负责其他汽车发展计划的经理人(这些发 展计划尚未到达原型阶段)沟通他所观察到的送4个根本原因及对 策。采取定期的短期产品发展循环周期,其益处之一是,当你学到
    某些改进流程与产品的启示时,可以立即沟通并把它们应用到其他 车款的发展计划上。
     
    (责任编辑:环球精益网)
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