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    六西格玛、精益工具、精益六西格玛只是一堆工具吗?

    2016-01-08 22:26 作者:版权归作者所有 来源:精益制造14项原则 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:六西格玛、精益工具、精益六西格玛只是一堆工具吗? 企业寻求变革时,可使用的工具很多,其中一项非常著名的工 具是通用电气公司采用而获得极大成功的方案一六西格玛,这是 全面品质管理的延伸工具,指的是平均每1〇〇万个产出中,只有不 超过3.4个瑕疵品。

    六西格玛、精益工具、精益六西格玛只是一堆工具吗?


    六西格玛、精益工具、精益六西格玛只是一堆工具吗?
     
    企业寻求变革时,可使用的工具很多,其中一项非常著名的工 具是通用电气公司采用而获得极大成功的方案一六西格玛,这是 全面品质管理的延伸工具,指的是平均每1〇〇万个产出中,只有不 超过3.4个瑕疵品。六西格玛着承培训出绿带、黑带与大师级黑带 高手。其培训内容包括学习工具的教室课程,以及意图节省至少10 万美元的项目计划。参加培训的学员在最后阶段必须向高层主管提 出这样的培训计划,才能获颁结业证书。
     
    六西格玛这项工具开始流行的同时,许多企业也选择性地在制 造流程中应用各种精益工具,并获得一些成果。六西格玛强调改进 创造价值的流程,例如找出造成品质问题或机器停转的源头,并提 出解决问题的对策;精益方法则逛强调整个价值流程,并在创造价 值的作业之间建立无间断流程。改进个别流程的六西格玛和改进流 程之间相互联结的“精益方法”,这两者之间显然可以和谐地加以 结合运用。
     
    不久前,新的结合方法诞生了。此方法称为精益西格玛(Lean Sigma)。我不相信精益工具或六西格玛工具,或这两者的结合,能 够使一个公司变成精益的学到企业。我密切共过事的一家公司, 其经验可以说明我对六西格玛、精益工具与精益西格玛所持的疑虑。
     
    —家大型汽车零件供货商的CEO因为看到通用电气公司和杰 克•韦尔奇(Jack Welch)的显著成就,想要采用六西格玛方案c 他和一群资深经理与主管共同挑选了一枇顾问,让这些顾问负责执 行培训,并决定需要多少位六西格玛的黑带高手。这支领导团 队认为,刚从学校毕业的优秀生应该最适合接受培训以学习六西格 玛中涉及的复杂统计方法,因此,他们决定招募优秀的社会新人, 把他们训练成黑带高手。他们非常积极地招募这样的人才,若这些 新人能完成六西格玛方案并实现公司期望的成本节省,公司就以5 位数的红利和一辆新车作为奖励:不用说,这样的条件自然吸引了 一些顶尖的年轻人前来应征。
     
    不幸的是,这些年轻人欠缺制造业方面的工作经验。他们肩负 改进流程的使命,踏人那些已经运营了数十年、有根深蒂固文化的 工厂。很快地,有关这些年轻人可获得优厚待遇的消息传遍了公司 与工厂一一些经理人与工程师不禁想:为何我们要帮助这些“幼 仔”成功地完成他们的计划呢?我们半点好处也得不到!那些偏好 精益生产方式的员工声称,这些年轻人呈交给公司高层的六西格玛 方案,实际上是精益方案——作业小组(cell)、拉式制度等在我看来,把精益方法和六西格玛份成两种有区别的、不同的 工具箱,造成公司内不同团体去争论谁的工具比较强、比较好,这 等于是创造了自我打击的改进方案。

    在这个例子中,公司对那些年 轻的六西格玛方案新进人员提供优厚的奖励,已经造成现有员工的 强烈不满。公司继而发现,实际上是经验丰富的老员工帮助那些年 轻人提出方案汁划,最后,公司管理阶层并未送出半辆新车。

    最终, 该公司转而把现有员工训练成黑带高手不过,精益方法和六西格 玛之间仍然存在紧张对峙情形,尤其是公司内部那些精益方法狂热 者,只不过足视六西格玛为工具箱罢了。此外,工厂经理在必须把 这群年轻的新进人员放人生产线工作时,感到十分伤脑筋,因为他 们的薪资太高了,根本不能安排较低层的职务。但是,以他们的实 际工作经验而言,却又只能担任较低层的职务。
     
    这并不是指此公司应该把六西格玛或精益工具给丢掉a它们都 是非常有效的工具,但是,它们毕竟只是工具。此公司应该了解的 是,精益X具只不过是丰田模式的其中一个层面而已——这似乎是 最难使那些追求精益化的公司懂得的训诫。
    六西格玛、精益工具、精益六西格玛只是一堆工具吗?

    表22-1把对丰田生产 方式的迷思(把它当成短期改进的工具)与真正的丰田生产方式 (是全面管理理念与原则的基础)进行了比较。这份比较出自一位丰田经理人(格伦•邬明格)所提出的说明实际上,在大多数公司内部,六西格玛与精益“专家”的培训 内容只是着重表面工具。在下一节,我们将看到丰田公司如何以 5 ~10年的时间教导其海外同仁,使他们深入了解丰田模式„就连康 维斯也说,他在丰田公司服务了 10年才开始了解丰田模式,而且迄 今,他仍然天天在学习之中。


    但是,许多想从丰田生产方式及六西 格玛获益的公司多半以1到2星期的时间来训练员工,要求他们做 一项方案计划,便把他们视作“专家”。
     
    (责任编辑:环球精益网)
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