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    浅谈安全管理如何落地

    2020-09-17 05:19 作者:网络 来源: 浏览: 我要评论 (条) 字号:

    摘要:安全是企业生存和发展的前提,重要性不言自明。从负责监管的政府部门到履行主体责任的企业自身,从负责安全管理的各级管理者到具体作业的操作者,安全第一的口号都挂在嘴边、责任都放在心上。但安全事故频发,安全管理者压力山大,笔者所在的企业也不例外。怎

    安全是企业生存和发展的前提,重要性不言自明。从负责监管的政府部门到履行主体责任的企业自身,从负责安全管理的各级管理者到具体作业的操作者,安全第一的口号都挂在嘴边、责任都放在心上。但安全事故频发,安全管理者压力山大,笔者所在的企业也不例外。怎么办?下面以企业实例来浅谈安全管理如何落地,一家之言定有不足之处,请各位大神指正。

    简单介绍一下笔者所在的企业。我司属于锻造行业,共有十一条生产线,既有传统的锤锻生产线,也有摩擦压力机生产线和热模锻生产线;有自由锻,更多的是模锻。年设计产能5万吨,实际产能3万吨。主要从事汽车零部件的锻造,其中曲轴毛坯年产量100万支左右,客户遍及各大主机厂,在行业中有一定的知名度。因锻造行业特殊性及很多设备在1966年建厂时投产,本质安全较差,安全隐患多,加上从业人员文化水平较低(说您不信,很多人名字写不起),教育培训不足,安全事故频发。笔者两年前开始负责生产及安全管理,两年来,从业人数略有下降,产量每年增长15%以上,工伤事故年下降50%。我司采取的安全管理落地的办法主要有以下几点。

    一、领导作用

    领导有大有小,企业里上至总经理,下至班组长都是各级领导。国情也好,厂情也好,只要领导想干的事情,一定干得成,领导不想干的事情,不可能干得好。您说是不是?那怎样发挥领导作用呢?

    1、动位子。安全生产一票否决制,其他工作干得再好,安全工作不到位,工伤指标超标了,就没有评先评优、升职的机会。事情出大了,位子就没了。去年有个班组长,业绩非常好,先进个人的表彰决定都印好了,安全部门查出来班组当年发生过工伤,直接就被拿掉了。

    2、动票子。发生工伤事故,领导承担管理责任,中干微伤100元/人次,轻伤500元/人次,班组长100元/人次。

    3、胡萝卜与大棒。各二级单位领导不愿意或者不敢做安全检查和违章处罚,以前公司的安全处罚百分之九十几都是安全管理部门考核的,二级单位内部处罚几乎没得,这怎么行?我们想了一个办法:单位内部处罚的,可以由单位领导自主再分配(胡萝卜),安全部门处罚的归公司(大棒);安全部门处罚的金额单位领导要承担50%(大棒),但先用安全部门处罚的金额减去责任单位的内部处罚金额,如果为正数,领导承担剩余部分的50%,其余再分配给责任人;如果为负数,即责任单位内部处罚数额大于安全部门的处罚,单位领导可一分不承担(胡萝卜),而是直接分解给责任人。举个例子,甲车间本月内部处罚为0元,安全部门处罚了1000元,那单位领导承担500元;乙车间本月内部处罚为500,安全部门处罚了1000,那单位领导承担250元;丙车间本月内部处罚为1500,安全部门处罚了1000,那单位领导承担0元,1000元全部分解给责任人。此政策一出,各二级单位纷纷开始出台内部考核制度,立马就有了内部处罚。安全管理就由一个部门管变成了所有部门管,由要我管变成了我要管。

    4、安全风险抵押。年初给各二级部门分解安全指标,然后分中层领导、调度、班组长三级设定800元、500元、300元的风险抵押金额。年底不超指标的,双倍返还,超指标的,直接没收。

    二、全员参与

    全员参与就是要横向到边,纵向到底,所有人都参加。

    1、危险源及危害因素的辨识做到全员参与,每个班组辨识,然后汇总到车间,专业部门如设备部门、安全部门、技术部门指导完善。

    2、隐患排查做到全员参与。每个员工针对自己岗位存在的安全隐患是很清楚的,各自排查自己的自留地,自己对自己负责,员工的积极性较高。

    3、安全教育和安全培训做到全员参与。新员工、转岗员工、复岗员工的三级安全教育一个不落;岗位安全操作规程、设备操作规程、作业指导书培训一个不落;年度的大规模安全培训做到90%以上人数参与。

    上述三个全员参与做好了,员工就清楚自己该干什么不该干什么,应该怎么干不能怎么干。怎样证明真正做到了全员参与呢?我们又想了一个办法:由二级单位组织;限定一个完成时间;完成的标准是员工在危险源清单或者隐患一览表或者培训记录上亲笔签字并按手印。别小看了签字和按手印,一个人平时是没有机会按手印的,只有买房、买保险等大事才签字按手印。很多员工说按了手印记忆很深刻,感觉不一样。最后,到期未签字按手印的,停止学习。当然,还没有发生不按手印的。

    4、应急演练做到全员参与。当然不是所有应急演练所有人都参与,而是涉及该应急演练的所有人员全部参与。

    5、全员参与杜绝安全事件。对制止安全事件发生的有功人员进行奖励。

    三、管理的系统方法

    安全管理是一项事业,是一种慈善,也是一门学问,涉及到方方面面,有系统方法。我司采取了一下方法。

    1、数据管理。每年的安全台帐健全,内容涵盖员工姓名、年龄、职业(工种)、受伤部位、事故经过等。通过分析多年积累的数据,发现吊装作业是一个最容易发生工伤的作业。对此,我们对吊装作业进行了改善:行车工和搬运工进行多轮培训,“十不吊”清清楚楚;上行车不能带手机,避免煲电话粥、看视频、聊微信;对行车作业的违章情况进行重处;吊具建立台账,按条件更换;行车点检和维护调高频次;吊装作业发生了安全事件,行车工一定有责任,一定要被考核。

    2、“四不放过”。大家都知道“四不放过”,真正做好“四不放过”不容易。我们对“四不放过”最看重“群众没有受到教育不放过”。一是别人的经验是我们的经验,别人的教训也是我们的经验,在经验中学习来得快;二是群众受到教育了,说明该事件调查经得起检验,原因分析是到位的,否则当事人不服,群众也不信。群众怎样受到教育?把事故分析会议纪要下发到班组组织学习。

    3、重视事前管理。隐患排查不留死角,隐患整改不走过场。重视虚惊事件管理,对虚惊事件的处理比工伤事件的处理更严更细。

    安全管理无止境,虽有进步,但离先进水平还差距很大。我们正在追求“零事故”的路上,我们一直在努力。愿大家安全管理共进步。

    (责任编辑:环球精益网)
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