摘要:丰田生产方式电子版阿德勒进沙比较强制性宫僚制度与授权性官僚制度。这两表 皆是谨慎设计而必须遵循的制度与程序，侃两者的相似性也仅止于 此。如表12 -2所示，强制性官僚制度制定标准来控管人员，违位 规定者将遭到惩罚，员工感觉他们就像被铁链锁在一起做
 丰田生产方式电子版阿德勒进沙比较强制性宫僚制度与授权性官僚制度。这两表 皆是谨慎设计而必须遵循的制度与程序，侃两者的相似性也仅止于 此。如表12 -2所示，强制性官僚制度制定标准来控管人员，违位 规定者将遭到惩罚，员工感觉他们就像被铁链锁在一起做苦工的囚 犯，而不足像一家人般的团队相较之下，授权性官僚制度显然是 最佳实务方法/在员工参与下设计与改善，定的标准实际上是 帮助员X管理他们自己的工作。 表12-2强制性与授权性制度及标准设计强制性制度与程序 授权性制度与程序
丰田生产方式电子版强调绩效标准以凸显小岛绩效。 强调艰佳实务方法：若欠缺有关于如何实现绩 效标准的最佳实务信息，则绩效标准的信息并 无多人助益。
把制度标准化，以避免人员耍花招，并监 督成本 制度应该容许针对+同的技能与经验程度而调 整，并且引导人员灵活弹性地即席创作。
制度的设计必须使员」:无法钻出控制周s 制度应诙帮劢员工控制他们本身的工作：使用 “玻璃盒” （glass box)式的设讣，帮助他们形 成制度的精神模式。
制度袪访工必须遵守的指示M、容受到挑战。 制度是可以改善的最佳实务样板。
泰勒的科学管理方法和丰田模式的关键差别在于，丰田生产方式电子版丰田模式相 信员工是最珍贵的资源，员丄+是徒具接受命令的一双手，他们是 分析师，即问题解决者。在这种观点下，丰W的宵僚式、由h.而下 的制度反转为弹性与创新的基础，阿德勒把这种行为称为“民主的 泰勒主义 ”
认为要打造高缋效的企业就必须丟弃机械式官僚制度的规则手 册，改采用有机式企#模式以授权员工，这种思维与做法在20 1纪 80年代与90年代对许多企业造成了极大伤害。半田模式显示，为 维持持久的竞争力，并持续在所属产收界保持领先地位，企业必须 制定可行的、能授权员工的标准，如此方能持续改进敢复性流程。
推出新产品的标准化工作当一队人马参与发展及提出新款汽车时，丰田生产方式电子版丰田公句处理混乱情 形的力法是以均衡方式把工作标准化，避免任何一组人员拥有完全 控制力。若只让丁程师制定标准，就会流于民主形式的泰勒主义; 相反，若每个步骤都必须由全体人员达成共识，又会过度“有机 化”而造成混乱局面。丰m公司实行的创新方法是成立一支“先导 团队”（piklt^m)。当-项新产品还处于早期汁划阶段时，代表工 厂所有部门领域的人M全部聚集在一个开放式办公室，形成一支大 闭队，协助规划这款新车的推出。他们和工程部门携手合作，发展 最初的#准化:「.作，以在此产品刚推出时使用这些标准化工作，丰田生产方式电子版然 后界把它交给生产团队，寻求进一步改迸肯塔基丰田汽车公^总 裁康维斯解释道：
先导团队聚集在一起，尤其是当我们要推出新车款时，丰田生产方式电子版譬如我们刚推出的佳美”。通过此机制，团队成员可抒 发意见。通常，这是3年期的派任工作。丰田的车款变化 周期是4年推出一新车款，因此，我们推出新的“亚洲龙”
后，接着是新的“佳美％再后来是新的“席叶娜”。因 此，丰田生产方式电子版我们有足够多的车款更新计划让这些人历经至少--两 项后，才互调他们原本的工作岗位。
先导汁划闭队成员吋以学习到许多关于新车款的设计与生产。 当他们结束此轮调任务，回到原来的工作岗位后，便能对标准化丁 作作出贡献与改善。这点非常電要，因为推出一款新车涉及数千个 零部件的协调，有数千名人员作出必须在确財间相互配合的细节 工程决策。
当我的同事和我研究丰田的产品发展制度时，我们发现，工作 的标准化可教导员丁类似的技术、技能与规则，因此非常有劢于促 进有效的团队合作。丰p的工程师从进人公司幵始就接受训练以学 习产品发展的标准，他们全都历经“从做中学巧”的训练。丰田生产方式电子版他们也 经常使用追溯至丰田公司最早进行汽车工程作业就开始采用的设计 标准。从车门的门闩、座椅的升降机械装置，到方向盘等，每一个 环节的_r程作业检查清单都是从过去优良与不良设计实务学习演进 而得的。丰田的工程师从进入公司的第一天起，就开始使用这些检 避清单手册，并且在推出每一款新车的计划过程中，进一步修正与丰田生产方式电子版吏新这些检查淸单。不久前，丰田已经把这些检查淸笮手册计算 机化
美闰的企业在试图仿效丰田的方法时，直接应用计算机，丰田生产方式电子版建立 大型的丁程标准数据库，徂最终却不成功，究其原因在于它们并未 训练工程师养成使用并改善这胜丄程标准的纪律。获取知识j卜不困 难，困难部分在于使员工使用数据库単的这些标准，并持续改进这 咚标
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