摘要:推行6S管理，管理者应该怎么做？6S管理的过程中：管理者的管比员工的做更重要。就如同毛坯房装修，硬装和软装的规划与设计、选择及布局才是决定你房子的品质的关键，而后期要做的仅仅是日常的维护和打扫。 6S管理失败的最重要原因之一：就是推行的过程过分侧
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推行6S管理，管理者应该怎么做？6S管理的过程中：管理者的管比员工的做更重要。就如同毛坯房装修，硬装和软装的规划与设计、选择及布局才是决定你房子的品质的关键，而后期要做的仅仅是日常的维护和打扫。 6S管理失败的最重要原因之一：就是推行的过程过分侧量于对员工的要求。6S管理的过程是通过对空间、时间的再分配和将分散的其它标准或体系系统化为主线来规范现场的人、机、料、法、环等来建立现场的标准化体系，实现现场的“塑性”，以期建立完善的流程。用流程来规范包含人、物在内的静态和动态行为或状态。而大部分6S管理的过程是期望通过管理人或物的行为或状态从而达到现场控制的目的。这样的6S管理会导致员工的负担加重、精力偏移，进而打击员工做这些工作的积极性和责任心。 应该转变一种思维。把我们的推行6S的工作重点从要求员工做到转移为管理者先行呢？作为管理者又应该如何去做呢？下面我以6S管理中的3S为例探讨作为管理者应该如何去做6S管理的。 1、整理：列出现场物品的清单，甄别每种物资的使用频次，要的东西留下来，在整理环节进行定位和标识。整理的关键点1是要关注现场不需要的东西，明确不需要的东西的处理方法、处理程序和存放地点。管理者一定要清楚整理的重点要更多的关注非必须品。整理的关键点2是要清楚整理的目的：是为了对空间的合理规划使用、是为了节约员工找寻的时间、是为了疏通现场的堵塞，整理的过程就是腾出空间。 2、整顿：定位管理要求管理者：划出现场的物流图、人流图、做好员工的时间分析、动作分析和做出定形管理。所有的定位必须是按照人流、物流图来进行定位的，定位后的物资在员工使用时不能出现折返、堵塞现场。通过时间分析要让员工取拿和存放物资时花费的时间最短，通过动作分析要让员工取拿和存放物资的动作最简便、体力最少的消耗。定形是为给员工确定物资怎么放的方法，要让员工做到顺时、随手。整顿的关键点是定位一定是以捋顺流程为基础的，单纯的定位没有任何的意义。定位管理的过程不是盯着员工把物品摆到位，而是要求管理者通过定位让员工在操作过程中，摆放物资更简单、找寻物资更省时、省力，使用物资更快捷，物流、人流少堵塞、更安全，物资流通、存放的过程物资防混淆、有防护。标识管理要求管理者：要做好标识材质的选择、标识内容辨识因素的选择、标识的傻瓜化。标识的关键点是标识要让陌生人看得懂，不是以管理者看得懂为目标的。整顿的过程就是把腾出的空间重新规划、布局，捋顺流程。 3、清扫：清扫管理要求管理者：必须做好清扫的标准、频次、责任人，同时还要特别关注清扫的方法和工具。清扫的关键点是：要做好设备、工器具和人员操作3个方面的控制，现场的干净不能依靠员工频繁的清扫，要重点关注设备的安装、使用和故障，控制设备不漏料、不漏油等；还要重点关注工器具的完好性和使用方法，控制工器具不漏料；最后要关注人员的操作行为，人员不制造垃圾和废品。清扫要解决的不是通过频繁的打扫卫生来保持干净，而是要解决如何避免垃圾产生。 作为管理者，我们在推行6S管理的过程中不理解原理、不探索方法、不追求目的。单纯的把6S管理作为工作任务强压给员工，导致员工负担加重，逆反心理产生，讨厌6S管理。在这样的局面下，6S只会成为生产的负担而非生产的推动力。
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