摘要:在一个企业里，一线员工直接对产品价值流的质量和交付起着决定性作用，而辅产人员包括技术支持和管理人员则对整个产品价值流的平稳运行和优化起着关键作用。 为了达成高绩效目标，整个管理和作业流程需要按照高绩效产出要求的管理思路进行设计和优化。这就要
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在一个企业里，一线员工直接对产品价值流的质量和交付起着决定性作用，而辅产人员包括技术支持和管理人员则对整个产品价值流的平稳运行和优化起着关键作用。 为了达成高绩效目标，整个管理和作业流程需要按照高绩效产出要求的管理思路进行设计和优化。这就要求对工厂级，部门级以及现场生产和技术支持班组级的不同层次的运行模式以及他们之间的流程衔接进行优化，以确保跨层级的生产、质量、维修、工程、物流等基本职能流程能够符合精益管理要求。 今天所谈的高绩效团队模式仅限于产品价值流上最接近客户产品的一线生产班组，它是一个工厂最重要的基本单元和价值流载体。只有当每个生产班组都能达成可持续性的平稳运行并且没有瓶颈产生时才能保证客户的持续满意度。 当我们在描述5个精益原则的具体内容时，其中的4个原则在推行精益6西格玛的组织里已经形成了一套非常丰富的系统和工具。但就员工参与和授权 （Involve and Empower Employee)这个原则来讲，它则是实施精益管理体系的组织所必须考虑的，如何为其制定相应的标准和流程。 在生产团队高绩效模式里，每条生产线或生产单元即是一个小型工厂，每天要处理的事和工厂管理层没有本质区别。需要对安全，生产，质量，维修，物料、人员等日常工作任务和绩效进行管理，包括问题解决和改善活动，并在必要时拉响安灯或进行问题升级和沟通。麻雀虽小五脏俱全，如果每个生产线都能管理好自己的日常工作和绩效管理，整个工厂就能以平稳的姿态满足日常内部和外部的客户要求。在这种情况下，管理层必然会有更多的时间和精力着手工厂的改善活动而不是疲于问题解决。 高绩效团队的理想目标是能够形成高度自我管理的团队。和工厂管理层的职能设计一样，班组成员里必须有能够承担不同职责的管理人员，我们暂时称为委员，比如安全委员，生产委员，质量委员，维修委员，人事委员，改善委员等。他们负责生产班组安全，生产，质量等日常事务的协调，管理和沟通，并作为代表同班组长以及职能专业人员接口。同时每个班组还有促进者和指导员来支持班组的日常工作。 笔者曾服务过的3家跨国公司里，有一家在生产班组的高绩效团队模式方面形成了一套非常系统的方法和工具箱。笔者自己也用了不少时间结合中国企业的实际情况设计并改良了该系统，从落地和实用性出发，简化了内容，优化流程，选取关键要素以及强化精益6西格玛基础工具在实践中的运用，并将其整合到日常运营管理流程中。 这种模式目前的最大挑战是对一线员工的基本能力的提升要求。通常组织在招聘一线员工时， 除了岗位技能要求外，仅希望其能完全按照标准作业指导书要求完成手上的工作即可。而在高绩效团队模式中，我们需要识别和培养部分人员使其成为该班组各个绩效指标对应的 ‘’经理” 来协调和管控日常的绩效表现以及问题解决或改善流程等。如何识别有潜力的人员，并完成所制定的培训科目和认证都是一系列的基础性工作，然后才能正式启动高绩效团队的运营模式。 高绩效团队模式推行所带来的潜在效益是不能立即用财务收益来衡量的。就笔者的经历来说，其中不少员工获得了企业里职业发展瓶颈的突破，不少员工被其他公司挖去做了工程师和生产主管。虽然对组织来说有一定的人员流失，但对推动公司以及社会的长期发展都是良性和有利的。最关键的是工厂实现了人人参与管理，提升了所有员工的积极能动性。这对整个工厂的组织能力以及较竞争对手形成差异化竞争优势方面意义重大，并为工厂长期立足于市场并获取业务增长提供了可持续的驱动力。 这种高绩效团队运行模式的优点在于：
挑战在于：
具体内容包括：
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