大野耐一的现场管理

序言：JIT：把必要的产品、必要的数量、在必要的时间生产出来

前提：大野自身有着非常执著的信念，有着非凡的执行力，思想上的解放和执行力是变革的前提条件。

丰田的技法：

1. JIT 包括 材料、人员、设备、设备的产能 （ 成本最低和JIT相互促进，相互矛盾，在相互矛盾时追求平衡点）

2. 快速换模

3. 看板

4. 5S

5. 遵守既定事务,制造技术------标准化、PDCA

6. 可动率-----TPM，稼动率------OEE

丰田改善的理念：

1． 打破固有的理念----贼有三分理，圣人对七分

2． 错了马上改变-----君子豹变

3． 寻找可行的方法-----不要说不可以

4． 否定现状------现状是最差的

5． 不求完美50分就行动------不要等到完美才行动

6． 改善不花钱----首先充分利用现有资源

7． 穷则变，变则通----让下属处于困境

8． 追求根源-----不行要找到源头，寻求问题根源

9． 改善无止境-----只是改善的效果没有开始那么明显

全文概要

一． 君子豹变

1. 任何人都有可能错（贼对三分，一般人五成，圣人7成）

2. 知错即改（朝令夕改）

3. 怀着谦虚的心增加说服力

二． 出现错误，坦诚承认

1. 视觉错觉、感觉错觉

2. 任何人出错坦诚承认

3. 怀着坦诚，增进合作

4. 实践是检验真理的唯一标准(知识丰富的人产生错觉的可能性更大)

三． 错觉降低效率

1. 钻孔实例，解释错觉

2. 无效率操作，错觉

四． 失败要以眼见为实

1. 理念重要失败也要以实践为准

2. 失败和成功要眼见（要通过实践来证明）

五． 潜藏在意识中的错觉

1. 害怕不利因素（害怕设备故障设置buffer等等）

2. 意识革命

3. 数学公式并不能简单解释效率

六． 数学计算的误区

1. 销售价格-成本价格=利润（价格由市场定义，利润也就由市场定义）推荐公式

2. 利润=销售价格-成本价格（要保证利润，售价和成本同时变动）

3. 销售价格=成本价格 利润（为保证利润，简单提高售价）

七． 不要害怕错失机会

1. 摆脱“没有钓上来的鱼都是大鱼”思维

2. 不是一味的降低“成本”

八． 限量经营即低成本制造

1. 按单生产

2. 限量而不减量

九． 库存减半，半成品反增

1. 成品库存减少，半成品减少生产不安

2. 各个工序时间cycle time 差异应该尽量小 line balance

3. 机器的多余产能不该利用，机器不可超负荷

十． 量产更为经济的错觉

1. 设备的capacity

2. 批量生产成本更低是错觉

十一． 无效率的动作不代表工作

1. “动”不“动”日文中区分，主动和被动（工作的主动性和被动性）

2. 无效和有效工作的分辨

十二． 农耕民族更偏好库存

1. “农耕民族”因收成波动而还好库存

2. “狩猎民族”饿的时候去狩猎

3. 库存管理VS现场管理“谷贱伤农”

十三． 减产也可以提高生产效率

1. 效率的提升 不增加设备和人提升产能，产能不变的情况减少任何设备投入

2. 减产也可以提升产能 ，尽量减少设备投入

十四．景气时也应该考虑合理化

1. 未雨绸缪 ，景气的时候成本公式核算，不景气时成本难以估算

2. “穷则钝”，景气的时候更要合理化

十五． 准时制生产

1． Just in time 无论是外部原料，还是内部材料都应该在生产线用时到到产线

2． Just in time 刚刚来得及

十六．丰田佐吉翁的“自动化”思想

1． 自不动化 出现问题自动停机

2． 追求自动化—如何使投入更少的人产出更多

十七．提高10倍以上的效率为目标

1． 当时丰田提高产线的平衡率就可以提高3倍效率

2． 关键工人对于劳动强化的观念转化

3． 日语中的动 是两个字 带单人旁的和不带的 有效劳动和无效劳动

十八． 超级市场方式

1． 丰田织布机 自动化的减少人手，一人多机

2． 从送货变成自己取货，取货更容易做到取其所需

3． 超级市场，取掉多少才会补充多少

十九．丰田独创的看板方式

1． 传票，实际是生产指令单，告诉前工序需要生产多少

2． 多样化需要 缩短换模时间，领导层的支持—当时丰田的社长

3． 排除思想上的干扰（比如日产怎样，别人怎样）勇担全责（丰田用了多年时间）

二十． 从巴西工厂学来的换模锻造方法

1． 锻造换模式最后影响改革的------类似SMD 过炉

2． 巴西工厂因为订单的缩小被迫发明快速换模 当时日本厂长强硬的执行力

3． 铸模的外锻取 类似快速转拉尽量将内部时间转换为外部时间

4． 实际上丰田的这些模式更适合中小企业，少量多样订单的企业

二十一．合乎道理才能称得上合理化

1． 改革阻力，风险勇于承担

2． 信息传达的失真，直接向员工下命令，但汇报给其直线上司

3． 开始执行，大家都未知---发扬君子豹变精神

4． 参观工厂应该是那些简单的事情做的很好。所谓合理化就是说应该做得合情合理，不会让别人感到惊讶。

5． 合理化让人感觉一切简单可行。“不要想着减少库存，如果合理就不会有半成品”

二十二．机器应该随时被停止

1． “自动化”与“自不动化”

2． 用工人来弥补“自不动化”----我们CL的停拉通知

3． 最终目的是减少“自不动”情况

二十三． 如何更经济的生产

1． 必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量

2． 在满足前三个必要的前提下最低成本

二十四、不引进时下流行的机器设备

1． 引进设备考虑成本因素

2． 不是打着改善的口号去引进设备

二十五．工作就是和下属比智慧

1． 下达指令时考虑可行性，自己先接受。如果命令有误爽快承认

2． 下达命令后和下属一起考虑解决方法，给到下属一些建议和思路，需要从对方的角度考虑问题

3． 自己不断学习，管理下达命令因人而异

4． 执行自己命令的下属应该真诚感谢

二十六．没有“监督者”的事务现场

1． 监督者不仅需要专业知识，而且需要以身作则

2． 监督者和管理者应力争超越前任

二十七． 合理化仍可进行

1． 改善无止境-----均衡化生产

2． 生产订单数量，如果capacity大于需求量那么，少人化，少设备化

二十八．困境激发智慧

1． 现场是指生产现场和事务性现场（office）

2． 现场就是一直否定现状。。。马克思否定之否定

3． 让员工下属处于困境（不能说知道了，可以给多些压力，如：不准说“做不到”）

4． 努力使下属在有没有老板一样工作，“不假装打电话”

二十九．成为值得信赖的“亲人”

1． 对作业者从不训斥，对其上司当其员工面大声训斥

训斥员工的上司会使得其员工对其产生怜悯，从而使其员工更服从其安排，同时批评的事务为无关轻重的，使其不觉得难堪，最终帮助其提升领导力。

2． 一线顶头上司不应该经常换，员工期待长期的表现得到肯定

3． 让下属离不开产线，“如果随便可以离开，说明可有可无”

4． 对于现场巡视应大张旗鼓，多问多看多探讨，必须了解现场，并让下属知道你了解，否则效果不佳，应花多时间在巡检

5． 尽可能让工人舒服着去操作

三十． 5S整理、整顿、清扫、 清洁、素养

1. 2S处理掉不要的东西叫整理，需要的东西随时可以拿到叫整顿

2. 清扫灰尘粉末彻底打扫干净，清洁改善工厂环境，让员工愉快地工作

3. 5S素养，修养品行需要哪些唠叨的人，使大家提高素养。素养：心理的标准化

三十一． 改善应该按顺序进行

1． 改善不需要花钱，让现有资源充分利用

2． 即使新的设备也需要找出最有效的运作方式

3． 改善顺序依次为 作业方式----设备改善----工程改善

4． 应该边做边检查，“三不原则”

5． 一人多机，减少人的等待时间。如螺丝机在打螺丝时员工等待其完成，测试FUI时等待测试盒子打开

三十二．可动率与稼动率

1． 可动率，每次使用时可用。可动率最好是100%，而稼动率不一定。

2． 稼动率，使用率很高OEE高。可动率高可致稼动率高，稼动率高可使可动率下降

3． 在满足订单的情况下，不添置任何设备

三十三．生产技术与制造技术的差异

1． 制造技术是指MIS，操作方法----软件

2． 生产技术是指 用什么材料，用什么设备-----硬件

三十四．成本计算的陷阱

1． 设备的能力接近demand，大于demand部分浪费，不应计算为设备盈利部分

2． 尽量使用通用机，裸机可以穿任何“外装”

三十五．“豆沙馅饼”的制作

1． 事先做好“皮”，减少模具的lead time

2． 库存的减少现金周转更轻松为目的

三十六．降低成本唯有依靠生产现场

1． 人员方面 100人需求雇佣10人，效率10倍提升

2． 库存方面 库存减少财务人员给到必须下降金额

3． 设备方面 不添置未来使用的机器

4． 遵守既定事务，不能遵守时找出改善方案

5． 50分就行动，不要完美主义。给大家留够改善空间

6． 工作标准应该被改善，不应该长久没有改善

三十七． 标准时间应尽可能地缩短

1． CT应该取最短时间，最短时间是最佳方式，其余则需要改善

2． 顶位员的作用，不应该考虑宽放

3． 测量CT应该在对方不知情况下，并且自己本身对该工序非常了解。