摘要:在企业经营管理尤其是传统企业的经营管理中，“库存”是一个绕不开的话题，可以说是爱恨交织、五味杂陈。对于转型期的企业而言，可以说，库存管理不只是一个财务概念、资产概念、销售概念，它涉及到我们对许多经营管理的理念都要产生影响与改变。 在企业生产
在企业经营管理尤其是传统企业的经营管理中，“库存”是一个绕不开的话题，可以说是爱恨交织、五味杂陈。对于转型期的企业而言，可以说，库存管理不只是一个财务概念、资产概念、销售概念，它涉及到我们对许多经营管理的理念都要产生影响与改变。
在企业生产和经营过程中，适度的库存规模是有益的，它可以提高企业对市场的响应速度、提升订单交付能力。
但是过高的库存，首先会大量增加企业的管理成本，仓储管理、物料配送、定期盘点都会占用更多时间与精力；
其次会占用企业大量的营运资金，增加现金流的压力；
再次，对部分企业而言，如产品升级换代较快，或是产品保质期较短，过高的库存会带来较高的库存减值甚至是直接报废的风险。
越来越多的企业重视库存管理，在经营计划、绩效指标中往往也会对库存情况作出具体的要求，但是库存管理的结果总是不尽如人意：
不是缺料，就是库存高企，常常出现好卖的产品长期缺货、不好卖的产品却大量积压的情况。
根据笔者多年在企业内部库存管理的经验，总结出库存管理的常见问题有：
库存和成本控制的源头在设计阶段
，而在很多企业中，设计部门往往仅从产品的功能性和美观程度等方面考虑问题，忽视了零部件的标准化和原材料的通用性，加之采购批量和生产批量的影响，常常带来大量的库存。
如遇到产品设计变更、升级换代等情况，将迅速产生大量积压库存。
如某机械制造企业，曾经在库房内存有各种规格的钢板2000余种；
某服装企业，在各种产品上使用的不同颜色的织线达600余种。
传统的库存管理中，我们常常会提到“经济批量”的概念，即一定时期储存成本和订货成本最低的采购/生产批量。
而在实务中，我们往往会注重表面的成本测算，而忽视了持有库存的隐性成本。
例如一个零部件的年度需求量为1000件，供应商提供两种报价：
A方案一次性采购1000件，单价900元；
B方案每次最低采购250件，单价1000元；
该零部件每件每月的仓储成本为10元。
A方案全年直接采购成本为900,000元（900元/件*1000件），仓储成本为60,000元（平均库存500件*10元/件月*12月），总成本960,000元；
B方案全年直接采购成本为1,000,000元（1000元/件*1000件），仓储成本为15,000元（平均库存125件*10元/件月*12月），总成本1,015,000元。
根据“经济批量”理论，很多企业会选择A方案，因为成本较低，还是如上一个问题谈到的那样，如遇到产品设计变更、升级换代等情况，会立即转变为积压库存。
很多企业在经营过程中，过度信奉“客户是上帝”的思想，期望永远能够给客户提供最完美的产品，只要市场上稍有风吹草动，立即着手开发新品以适应市场需求，或者销售部门总是以市场需要、市场竞争为由，将各种市面上的产品要求后台抄袭、模仿、生产。
事后检讨时才发现，所谓适应市场开发的大量新品，销售占比并不高，反而留下了大量库存。
如某企业，一年内在售各类产品5000余种，而90%以上的SKU贡献的总销售额不足10%，这样导致产生了大量的呆滞库存。
很多企业喜欢制订一些具有挑战性的经营目标，目的是激发团队活力，实现企业高速发展。
出发点是好的，但是当销售团队能力提升未达到预期时，会出现前面生产出来、后面销售不动的情况，形成库存积压。
有些企业采用的是经销商模式，为实现销售目标，持续给经销商大量压货，期望经销商在压力之下能够实现销售增长，对厂商而言，在一定期间内，销售业绩增加了，库存也减少了，似乎一切向好，但如果经销商终端能力不足，库存的压力最终还是会反噬回企业来。在过去，这一招比较有效，压一压的确能够逼出业绩来，但是在现在这样一种大环境不好、资金压力比较大的情况下，再用压货的方式会带来许多问题。
在现有的信用体系不完善的商业环境里，尽管违约的情况在逐年减少，但是客户取消订单的情况还是屡见不鲜，尤其是一些不具有法律效力的口头约定、合作意向或是备忘录。
在正常的商业环境中，如果客户产生了相应的订单变更，造成的损失应由客户承担，但在当前形势下，很多生产型企业经营状况如履薄冰，产生了上述情况后都是想办法自行解决，接受客户取消订单或物料变更后造成的成品库存或物料积压，生怕一不小心得罪客户导致客户流失；
而因客户原因造成的损失而供应商却愿意承担，那客户今后就会更加肆无忌惮，如此一来形成恶性循环，由此造成的库存积压也是重要因素之一。
很多企业采取计件的方式结算工人工资，但由于生产计划调度能力较为薄弱，主要精力放在影响产品交付的瓶颈工序上，对于其他工序的计划性关注不够，导致某些工人在时间富余的时候，会把一些工时高、加工难度较低的零部件多生产几个，或是在切换刀具、模具之前，在生产订单数量之外再额外多加工几个，以求多结算一些工资。
有些车间管理人员即便发现了这些情况，也不以为然：
反正这些零部件今后总会用上。
殊不知这些不成套的产品，对后续生产计划准确性将产生重大影响，同时也产生了许多不必要的库存。另外，
某些企业以生产量、产值
考核
生产单位，或者生产部门比较强势，推着销售部门往前走，也会出现不管前端销售、反正后端大量生产的情况。
在企业发展初期，经营者更多的精力放在了生产经营环节，而忽视了基础工作的管理，而当企业发展到一定阶段，混乱的管理将大大增加企业的运营成本，库存也是其带来的问题之一：
（1）主数据管理是很多企业常见的问题，一物多码、多物重码的情况屡屡出现，直接造成计划调度混乱，实际上有货的零部件安排重复采购/生产、实际上缺货的零部件却没有进行安排。
（2）BOM清单准确率低，物料替代未及时维护到系统中，也会造成如（1）中所示计划调度混乱的情况。
（3）各类MRP参数设置不合理，如采购/生产批次、采购周期、生产工时、安全库存等，或是系统维护与实际情况不符，或是实际情况改变而未及时调整系统，造成物料短缺或是超量采购/生产。
（4）“日清月结”工作不到位，采购/生产未及时下单、物料出入库手续未及时办理，导致库存数据失真。
（5）仓库管理不善，对库存周转率、老库存消化意识度不高，对质保期较短的产品也不实施先进先出，造成物料不必要的损耗；
或是频繁出现大额盘盈亏情况。
企业库存高、周转慢，往往不是单一原因造成的，在库存高企的背后，常常是因为各种业务层面的问题交织而成，也伴随流程、制度、体系不完善的诸多因素，如果再加上企业内部的核算不清晰、责任结构不清晰的话，就更是难以确定责任与解决办法，甚至无从下手，因此也一直是一个令企业无比头痛的问题。
前文中也提到了，过多的库存会增加企业的管理成本、占用企业运营资金、还存在潜亏的风险，那么如何有效地降低库存呢？
下面针对性地提出几条建议：
建立完善的流程和体系来管理库存，从研发设计、工艺流程，到系统维护、销售预测、计划下达，再到采购、生产管理等各个环节，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在企业内部自上而下地、持续地贯彻和实施。
研发设计部门在设计新品时，应充分考虑零部件标准化和原材料通用性，对新增物料，需严格履行审批程序。
在考虑零部件标准化和原材料通用性时，思路可以更加大胆一些，如前述的机械制造企业，在减少原材料钢板种类的项目中，大量使用了厚板替代薄板的方法：
将厚板制成的零件车削后使用，虽然增加了一定的材料成本和工序成本，但考虑到车削下来的铁屑可以变卖，同时因为减少种类带来的采购批量调整和单种钢材的议价能力提升，再加上减少钢板带来的管理成本下降，最终达到了既控制库存，又控制成本的双重目的。
3、 提高产品开发的可靠性，控制SKU数量、培育爆品
新品开发要摒弃过去那种“试产—试销—批量生产”的模式，因为这种模式对市场的相应速度慢，等我们的产品正式上市了，可能市场需求又变了；
同时如果试销带给我们错误的信息，将造成后续大量的库存积压。
因此，我们要转变思路，将市场需求分析前置，营销团队要时刻捕捉市场信息，给设计部门建议，做到先知道市场需要哪种产品，再研发设计，争取每出一款新品，都能成为爆品。
库存管理的最佳形式，是生产出来的产品都能够快速、正常地销售出去，因此企业在制订了挑战性的经营目标后，应充分配备保障性资源，提升销售能力，我们可以采用的措施有：
（1）通过对市场和产品特性的分析，确定增量部分的销售渠道，是直营还是经销，是线上还是线下，是国内销售还是国际销售？
（2）加强对客户的分析和管理，通过对历史数据的分析，针对履约情况、付款情况、毛利率等因素对客户进行分类筛选，对于优质客户加强服务和支持，对过去出现过一些问题的客户，可大胆地采取一些措施进行调整。
（3）加强销售信息向后端的传导，及时调整采购/生产。
销售端与客户建立紧密的沟通，提高销售预测的准确性，实现销售和运营计划的快速、准确传导机制；
运营部门根据需求计划安排合理的生产计划；
物流部门建立分销和仓储网络，确定最佳的仓储方式和运输方式，以提高供应链的灵活性。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
具体到前述问题中，我们可以采取引导 处罚的方式加强现场管理：
对计划内的生产才结算工资，超出计划的生产不但没有工资，还要视同浪费给予相应的处罚。
基础工作管理也是一个系统性的工程，除前述的完善流程和体系之外，还应建立长效的监督管理机制：
（1）建立标准，根据企业内部的情况，制定一个合理的库存比例，严格控制。
（2）定期清理，每年至少组织一次对主数据、BOM清单、工艺路线、MRP参数等基础数据的清查。
（3）日常数据维护，对于采购、生产、物流环节严格要求执行“日清月结”工作，当日发生的业务，当日必须在系统中记录在案。
（4）日常实物管理，对物料实行ABC分类，根据不同物料特性分类管理；
实行先进先出，保障物料品质；
加强库位管理，做到物料账、实、位一致。
7、 根据各企业实际情况，我们还可以考虑一些特殊举措
（1）引入第三方物流支持，第三方物流服务商有着更专业的仓储、物流、分销体系和信息技术平台支持，自建物流和仓库的成本很高，引入第三方物流服务商或是第三方供应链管理公司，将非专业、非核心业务外包，可以有效降低仓库、物流风险，提高库存周转率和资金周转速度，降低运营管理费用。
（2）引入供应商库存机制，汽车行业大量使用供应商库存方式，即供应商在企业建立库房甚至直接在企业生产线建立线边库，根据材料实际耗用情况，与供应商结算。
此方式可直接减少采购批量、交货周期、原材料质量等因素对企业库存的影响。
库存周转是企业经营效率的重要指标，适度的库存对提高生产效率具有积极意义，而过多的库存将占用企业大量资金，甚至可能影响到企业的生存！
库存问题反映出企业的管理水准，需要引起足够的警惕。而库存问题也容易反复，因此做好库存管理，是一个长期活动，需要持续的关注。
(责任编辑：环球精益网)
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