“生产管理之教父”的精益“兵法”：大野耐一访谈录（下）

“实施带人字旁的自动化”

　　山田日登志：丰田生产方式也说成平准化的大前题，在各行业要实施丰田生产方式时，最大难题就是这个平准化。平准化的思想是什么时候开始萌发的？实施后情况怎么样？
　　大野耐一：那时后来的事，超级市场方式实行后，前工序若不干好了就不能拿到后来的工序上来，尽管如此；后工序怎么也会发生零乱的现象。尽管某条生产线特别忙，而相邻的线却在等待，这边有反常，由此产生了平准化思想。一个工厂，若是每天干同样数量的同种产品，作为一个工厂的能率是最好的，但是若不考虑能否卖得出去就干的活，就会成为库存，或不得不成为呆滞金，即使有了若干种类产品，如果不取得平衡的话，消费者也不会买，这样生产管理上就有难度了，当取得平衡时，公司就能赚大钱。
　　山田日登志：为了开展平准化，换件的生产准备就成了大问题吧。
　　大野耐一：换件的生产准备时间长，是一种浪费，这在早些进修时候就已经知道了，但是如何使用时间缩短，在这方面花了很长时间。最初，是通过严格管理，训斥这叫他们干，但是，拿出父亲的威严来吓唬。这种教育方法不好，所以一直不行(笑)。那时，听说新乡重夫先生的教育方法很好。我们就把他请来。
　　当时叫做“P讲习”。但是，把要花几个小时作的机床准备工作一下子缩短。在管理上想得通，而实际上是很难的。即使在公司本部，所有的机床实现单件生产准备也花了好几年，不，差不多十年的工夫。尤其是在实现“调整为0”上面花了很长时间。
　　山田日登志：实施带人字旁的自动化，即智能化(赋予设备以人的智慧)是什么时候开始的？
　　大野耐一：关于智能自动化在学生时代，(名古屋工专)就学习过。我学的是机械专业，但当时其他学科的讲座也能听，有时也去听纺织科讲座，在纺织专业关于智能自动化(赋予设备以人的智慧)有明确的定义，所谓智能自动化是带有叫停动作的自动机械。
　　但是，现实的车间，特别是汽车产业中的机械，可以说全都不带这种智能。经常产生废次品。哪个时候，重新回来看丰田佐吉翁发明的智能自动纺织机，这真是了不起的智能自动机啊。那时还没有电动机，在那种纺织机上，采用了一种自动停止装置，不论经线或纬线，哪怕有一根断了也不会出现不良品，而在现在的带自动控制的机械上，也很少有废次品和自动停机的关系明确的联系起来。
　　为了机械加工中利用人的等待时间，搞以人操作2台，3台机床。在这种情况下，当不良品出现时如何把机械停下来就显得特别必要了。如果不这样，就得要人来看管机械了。朝鲜战争开始后，由于不断地飞速增产，购入了很多自动化机械，尽管是自动机械，实际上在每台机床边还配备一名工人看管，当发生故障时，再去叫修理人员来修理。
　　这种事真是愚蠢到极点，买来了自动机械，一点好处没发挥出来，于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢？所以把传感器装到了机械上。在某一台机器上装了传感器，把自动叫智能自动，后来就接连不断地装来。如果，确定不需要人来监视了，这下组长就不得了了。
　　在这之前，组长的工作比较舒服，当智能自动以后，不需要操作者了，组长必须往返于停止的地方，而且不知道那里的机械停了，组长可忙坏了。
　　这是，想出了一个办法，装了一个灯光显示板-指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保持生产正常进行。
　　由于安装了指示灯，少人化的状况能够清楚地以数字表现出来。到了现在，不仅在机械车间，甚至用到了总装线，就连生产线暂停的时间也能表现出来了。明确带人字旁的自动化，也就是自动停止装置的意义，是件大事。
　　山田日登志：以您的观点来看，人的工作应当是怎么样的呢?总之,在标准作业的观点来看。
　　大野耐一：说到标准作业，藤本俊(曾任丰田车体会长)起了很大的作用，从1949年起，使用了IE(工业工程)的方法孜孜不倦地调查机械的能力，编制了现在说的各工序能力，这个表其了很大作用。特别是在一人干多工序时，根据这个表，现在现场正在干哪种作业就很清楚了，当时把它叫做”看板”，那是标准作业图的雏形。现在，把生产节拍，标准在制品数，安全，质量检查，等等都在记上面，逐渐地变了，从而起经营也有了进步(笑)。
　　现在，各车间都挂有标准作业图的行业不太多，而汽车行业的标准作业化从相当早的时候就已经实现了。
　　

“所有行业都会关心丰田生产方式”

　　山田日登志：丰田生产方式思想的出发点，是丰田喜一朗先生的“准时化管理”思想吗?
　　大野耐一：现在回想起来，实际上是各种各样的措施在现场上应用的结果。比如集装箱方式，原来是丰田纺织时代的事(注:大野是从丰田纺织调转到丰田汽车来的)，在丰田纺织用小斗车搬运，扑通一下子倒出来。我们到日本纺织一看，女工把零件送到一点点少下去的工位上去，这个方法效率高，所以带回到丰田来，利用到后工作序领取方式上来。
　　在搬运方法方面，让搬运者装卸(当时,有开车执照的人很少)这也是出自减少浪费的思想，在火车方面，客车与货车是明显地区别开来，从这里得到启发我们想到了接力式运输方式。
　　山田日登志：大野先生努力的成果后来扩展为大的话题,那时第一次石油危机之后的事吧!
　　大野耐一：我带丰田的协作公司去指导，正当为建立强化的体制，开展“减少工时运动的时候”，正好发生了石油危机。并不是意识到了石油危机才那么干的，当时并没有想到要长期持续高速发展，而是想着不是什么时候发生危机才能干的，结果成了好事。因此，新闻界纷纷扬扬说“丰田之所强大，是因为在看板方式中有秘密，”许多人纷纷来访问，这种方式被称为减产经营，这是,丰田生产方式得到了社会的瞩目。
　　山田日登志：那时形成了丰田生产方式热，那时我也在经营学会帮忙，学到了不少知识。
　　正好那时，《丰田生产方式》这本书出版了。
　　大野耐一：那是1978年，那时各种讲习会叫我去讲学，我感到有必要让大家理解看板方式，因此写了此书。
　　工业化社会是从物资贫乏的农业社会发展而来的，不久，物资贫乏的现象没有了，生产方式由此以生产为中心的思想变成为以市场为中心的思想了，生产流程反过来了，一般来说这是很难理解的。
　　山田日登志：我记得，那时我正在生产性本部工作，说是归拢到一起干就会成本低，这真是了不起的变化。
　　大野耐一：大家都是这样。在必要的时候只生产必要数量的，顾客需要的产品是最好的了，这一点大家很难理解。
　　山田日登志：从字面上好理解，而实际上要让工厂这样做是很难的，于是，大家感到丰田生产方式是格外艰难，感到无从下手。
　　大野耐一：那是站在过去生产方式的延长线上考虑问题，如果把那种有计划的大量生产方式原封不动的换成丰田生产方式，那很难的。不从思想方法上来个根本的改变，那是不行的，尤其是经营者没有实施丰田生产方式的姿态，直接影响到结果。
　　说到合理化，很多人认为很难，其实就是去查找“浪费散乱，不合理”现象，并努力去消灭它。如果把卖不掉的东西认为能卖掉而去制造，这就是发生浪费的最根本的原因。
　　山田日登志：但是，以某种形式引进丰田生产方式因而取得了成果的企业逐渐多起来了。
　　最近，就连我在这里也有很多从美国、法国、意大利来的带着问题来的经营者。
　　大野耐一：海外对丰田生产方式也关心起来，这是因为有些地方，例如在美国等地方是可能适用的，掌握得好的地方都在应用着，还有一个原因是出于对日本经营方面的关心。
　　山田日登志：今后，一切工业产品都到了过量生产时代，都只能赚一点钱，不仅是汽车，所有行业都会关心丰田生产方式的。大野先生说的限制经营，我想肯定会以什么形式在世间落脚，我将拭目以待。