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“生产管理之教父”的精益“兵法”:大野耐一访谈录(下)

2015-11-04 00:16 作者:大野耐一 来源:丰田资料 浏览: 我要评论 (条) 字号:

摘要:实施带人字旁的自动化 山田日登志:丰田生产方式也说成平准化的大前题,在各行业要实施丰田生产方式时,最大难题就是这个平准化。平准化的思想是什么时候开始萌发的?实施后情况怎么样? 大野耐一:那时后来的事,超级市场方式实行后,前工序若不干好了就不

大野耐一访谈录
“实施带人字旁的自动化”


  山田日登志:丰田生产方式也说成平准化的大前题,在各行业要实施丰田生产方式时,最大难题就是这个平准化。平准化的思想是什么时候开始萌发的?实施后情况怎么样?
  大野耐一:那时后来的事,超级市场方式实行后,前工序若不干好了就不能拿到后来的工序上来,尽管如此;后工序怎么也会发生零乱的现象。尽管某条生产线特别忙,而相邻的线却在等待,这边有反常,由此产生了平准化思想。一个工厂,若是每天干同样数量的同种产品,作为一个工厂的能率是最好的,但是若不考虑能否卖得出去就干的活,就会成为库存,或不得不成为呆滞金,即使有了若干种类产品,如果不取得平衡的话,消费者也不会买,这样生产管理上就有难度了,当取得平衡时,公司就能赚大钱。
  山田日登志:为了开展平准化,换件的生产准备就成了大问题吧。
  大野耐一:换件的生产准备时间长,是一种浪费,这在早些进修时候就已经知道了,但是如何使用时间缩短,在这方面花了很长时间。最初,是通过严格管理,训斥这叫他们干,但是,拿出父亲的威严来吓唬。这种教育方法不好,所以一直不行(笑)。那时,听说新乡重夫先生的教育方法很好。我们就把他请来。
  当时叫做“P讲习”。但是,把要花几个小时作的机床准备工作一下子缩短。在管理上想得通,而实际上是很难的。即使在公司本部,所有的机床实现单件生产准备也花了好几年,不,差不多十年的工夫。尤其是在实现“调整为0”上面花了很长时间。
  山田日登志:实施带人字旁的自动化,即智能化(赋予设备以人的智慧)是什么时候开始的?
  大野耐一:关于智能自动化在学生时代,(名古屋工专)就学习过。我学的是机械专业,但当时其他学科的讲座也能听,有时也去听纺织科讲座,在纺织专业关于智能自动化(赋予设备以人的智慧)有明确的定义,所谓智能自动化是带有叫停动作的自动机械。
  但是,现实的车间,特别是汽车产业中的机械,可以说全都不带这种智能。经常产生废次品。哪个时候,重新回来看丰田佐吉翁发明的智能自动纺织机,这真是了不起的智能自动机啊。那时还没有电动机,在那种纺织机上,采用了一种自动停止装置,不论经线或纬线,哪怕有一根断了也不会出现不良品,而在现在的带自动控制的机械上,也很少有废次品和自动停机的关系明确的联系起来。
  为了机械加工中利用人的等待时间,搞以人操作2台,3台机床。在这种情况下,当不良品出现时如何把机械停下来就显得特别必要了。如果不这样,就得要人来看管机械了。朝鲜战争开始后,由于不断地飞速增产,购入了很多自动化机械,尽管是自动机械,实际上在每台机床边还配备一名工人看管,当发生故障时,再去叫修理人员来修理。
  这种事真是愚蠢到极点,买来了自动机械,一点好处没发挥出来,于是就开始考虑如何做到不靠人监视也行呢?所以把传感器装到了机械上。在某一台机器上装了传感器,把自动叫智能自动,后来就接连不断地装来。如果,确定不需要人来监视了,这下组长就不得了了。
  在这之前,组长的工作比较舒服,当智能自动以后,不需要操作者了,组长必须往返于停止的地方,而且不知道那里的机械停了,组长可忙坏了。
  这是,想出了一个办法,装了一个灯光显示板-指示灯,这个指示灯与各个机床相连接,放在一个地方,哪里发出异常可以马上知道,大大地提高了组长及修理科的工作效果,有效地保持生产正常进行。
  由于安装了指示灯,少人化的状况能够清楚地以数字表现出来。到了现在,不仅在机械车间,甚至用到了总装线,就连生产线暂停的时间也能表现出来了。明确带人字旁的自动化,也就是自动停止装置的意义,是件大事。
  山田日登志:以您的观点来看,人的工作应当是怎么样的呢?总之,在标准作业的观点来看。
  大野耐一:说到标准作业,藤本俊(曾任丰田车体会长)起了很大的作用,从1949年起,使用了IE(工业工程)的方法孜孜不倦地调查机械的能力,编制了现在说的各工序能力,这个表其了很大作用。特别是在一人干多工序时,根据这个表,现在现场正在干哪种作业就很清楚了,当时把它叫做”看板”,那是标准作业图的雏形。现在,把生产节拍,标准在制品数,安全,质量检查,等等都在记上面,逐渐地变了,从而起经营也有了进步(笑)。
  现在,各车间都挂有标准作业图的行业不太多,而汽车行业的标准作业化从相当早的时候就已经实现了。

  

“所有行业都会关心丰田生产方式”


  山田日登志:丰田生产方式思想的出发点,是丰田喜一朗先生的“准时化管理”思想吗?
  大野耐一:现在回想起来,实际上是各种各样的措施在现场上应用的结果。比如集装箱方式,原来是丰田纺织时代的事(注:大野是从丰田纺织调转到丰田汽车来的),在丰田纺织用小斗车搬运,扑通一下子倒出来。我们到日本纺织一看,女工把零件送到一点点少下去的工位上去,这个方法效率高,所以带回到丰田来,利用到后工作序领取方式上来。
  在搬运方法方面,让搬运者装卸(当时,有开车执照的人很少)这也是出自减少浪费的思想,在火车方面,客车与货车是明显地区别开来,从这里得到启发我们想到了接力式运输方式。
  山田日登志:大野先生努力的成果后来扩展为大的话题,那时第一次石油危机之后的事吧!
  大野耐一:我带丰田的协作公司去指导,正当为建立强化的体制,开展“减少工时运动的时候”,正好发生了石油危机。并不是意识到了石油危机才那么干的,当时并没有想到要长期持续高速发展,而是想着不是什么时候发生危机才能干的,结果成了好事。因此,新闻界纷纷扬扬说“丰田之所强大,是因为在看板方式中有秘密,”许多人纷纷来访问,这种方式被称为减产经营,这是,丰田生产方式得到了社会的瞩目。
  山田日登志:那时形成了丰田生产方式热,那时我也在经营学会帮忙,学到了不少知识。
  正好那时,《丰田生产方式》这本书出版了。
  大野耐一:那是1978年,那时各种讲习会叫我去讲学,我感到有必要让大家理解看板方式,因此写了此书。
  工业化社会是从物资贫乏的农业社会发展而来的,不久,物资贫乏的现象没有了,生产方式由此以生产为中心的思想变成为以市场为中心的思想了,生产流程反过来了,一般来说这是很难理解的。
  山田日登志:我记得,那时我正在生产性本部工作,说是归拢到一起干就会成本低,这真是了不起的变化。
  大野耐一:大家都是这样。在必要的时候只生产必要数量的,顾客需要的产品是最好的了,这一点大家很难理解。
  山田日登志:从字面上好理解,而实际上要让工厂这样做是很难的,于是,大家感到丰田生产方式是格外艰难,感到无从下手。
  大野耐一:那是站在过去生产方式的延长线上考虑问题,如果把那种有计划的大量生产方式原封不动的换成丰田生产方式,那很难的。不从思想方法上来个根本的改变,那是不行的,尤其是经营者没有实施丰田生产方式的姿态,直接影响到结果。
  说到合理化,很多人认为很难,其实就是去查找“浪费散乱,不合理”现象,并努力去消灭它。如果把卖不掉的东西认为能卖掉而去制造,这就是发生浪费的最根本的原因。
  山田日登志:但是,以某种形式引进丰田生产方式因而取得了成果的企业逐渐多起来了。
  最近,就连我在这里也有很多从美国、法国、意大利来的带着问题来的经营者。
  大野耐一:海外对丰田生产方式也关心起来,这是因为有些地方,例如在美国等地方是可能适用的,掌握得好的地方都在应用着,还有一个原因是出于对日本经营方面的关心。
  山田日登志:今后,一切工业产品都到了过量生产时代,都只能赚一点钱,不仅是汽车,所有行业都会关心丰田生产方式的。大野先生说的限制经营,我想肯定会以什么形式在世间落脚,我将拭目以待。

(责任编辑:snrxa1209)
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