孤岛厂构建以价值创造为核心的新型岗位管理体系

打造多专多能的岗位尖兵——孤岛厂构建以价值创造为核心的新型岗位管理体系

记者 李超君 王瑞

9月8日傍晚，集输大队孤五联合站员工冯红利正在进行夜班第一轮巡检，从“只管一个岗”的计量工到“全流程负责”的综合运行工，她已得心应手。按照“集中监控，无人值守，专业化维修”的原则，冯红利所在的生产班组经过整合后，5个人能顶之前11个人的岗。这就是孤岛厂新型岗位管理体系的优势体现。为深入推进油公司体制机制建设，提升人力资源价值创造能力，孤岛厂加快岗位融合和流程再造，相继在联合站、采油管理区进行了大岗位融合建设实践，建立起以价值为引领的新型岗位管理体系，推动人力资源向人力资本转变。采油厂人力资源（组织）部主任郝道杰介绍，作为油田“大岗位”管理试点单位，孤五联合站打破传统岗位设置和管理流程，探索构建更加科学、规范、高效的“大岗位”管理体系，以“岗位最少、人员最优、价值最大”为目标，梳理联合站现有岗位的职责和任务清单。运用大数据分析，他们从岗位相近、专业相关、职责相容、流程相邻、工作饱和度等维度入手，使用“五维融合”诊断工具，对计量岗、加热炉岗、分离器岗等9个岗位进行岗位融合。然而，岗位融合后，人员减少对联合站安全管理工作带来了一定影响。“必须及时调整安全管理体系，保障集输站库的生产安全。”集输大队大队长王军说。为使新岗位设置进一步满足联合站生产需要，他们结合实践调整完善配套措施，制定差异化绩效考核办法，编制岗位说明书、修订岗位操作手册，开展专项业务培训，进一步提升联合站职工的综合素质。竞争上岗势在必行。联合站新设立综合运行岗、综合维护岗两大岗位，通过竞聘方式竞争上岗，岗位人员由实施前的46人减少至19人，人力资源优化比例达到59%。而没有竞聘上岗位的职工，也都积极参与外闯创效项目。对于孤五联合站站长刘凌峰来说，最令他欣慰的是，大面积安装高清摄像头实现了生产区域实时监控的全覆盖。“借助联合站生产信息化，系统重构生产运行流程，所有的生产参数可自动提取上传到中控室，压力、温度、液位这些数据无需到现场录取，省时省力。”与传统的“一人一岗、中心协调、专人负责”的岗位设置相比，大岗位融合后的“一个综合岗全流程调控”减少了中间协调环节，实现了质量更优、效率更高，生产运行的统筹性、系统性、协调性显著提升。与新岗位共生的，还有对员工工作能力的高要求。为此，集输大队编制了相应的培训教材，设置每月两堂理论课、一次基本功训练、两场应急演练，搭建生产调节、设备操作、故障分析三个擂台，助力每名员工成为多专多能的岗位尖兵。8月17日下午，集输大队孤四联合站进行了模拟着火消防应急演练，此前不久，孤二联合站也进行过同款应急演练，这在该大队已是常态。集输站库作为重点要害单位，对突发应急处置有着极高的要求。针对在岗人员少而精的实际，该大队按照站库地理位置进行区域划切，成立三个应急处置小组，本着就近互助、联防联动的原则，切实提高站库应急处置水平。目前，孤五联人员优化比例达到59%，年人均处理液量由优化前的18.5万方上升到52.3万方，人均管理设备从3台增加到10台，岗位价值创造能力显著提升；吨液单耗、外输油含水率明显下降，采出水水质综合符合率提升7.4个百分点，各项经济技术指标稳中有升。与此同时，大岗位（大工种）融合的触角也在向采油系统延伸，采油管理二区、采油管理六区成为第一批试点。采油管理六区资料化验站资料人员王慧，每天上午十点半之前就能完成当天的油水井资料录入工作。无法从事采油相关业务其它工作，绩效工资偏低，一直是她的心结。而在大岗位融合后，她积极参加培训考核，每天完成资料录入工作后，还能参加油样化验、现场三标、维修作业现场施工监护等工作。“工作量较之前大大增加，效益工资也有了明显提高。”现在的王慧对工作充满了热情。在采油大岗位融合过程中，这两家试点单位在专业化班站突出精干高效，打破工种、岗位之间限制，设置采油工岗，推动技能操作业务流深度融合；在三室一中心突出业务融合、职责清晰、素质全面，设置综合协调岗、经营优化岗、单元管理岗等九个岗位，建立工程、地质、生产、经营一体化运行体系，促进油藏经营效益持续提升。李先锋是生产指挥中心注采管控岗的员工，每天要协调各方工作。岗位融合前，从注采站现场发现设备问题无法解决到上报给他，他再到现场核查分析后，通知设备管理岗、油地协调岗、生产指挥中心一步步协调准备，到最后施工……一套流程下来，涉及岗位多，运行效率低。岗位融合后，生产指挥中心把设备管理岗、油地协调岗、生产运行岗合并为一个生产运行岗。现在，李先锋接到上报问题进行分析后，直接联系生产运行岗进行后续一体化运行，运行程序从简，工作效率直线提高。“借助大岗位融合工作的开展，我们着力在专业化班站解决岗位薪酬归级、员工价值量化等问题，精益核心本领、提升综合素质，推动一线操作职工能力向‘技能全面、技术特长’转变。”采油管理二区经理宿峰说道。如今，管理区三室一中心落实业务协作流程复杂的“旧疾”也得到有效改善。通过精干岗位人员、提高岗位价值，来推动岗位人员素质从“业务相融、职能互补”向“业务全面、专业专长”转变，进一步促进了油藏经营效益持续提升。