作者：James Womack 精益大师

【背景】当流程基本稳定， 并实现了精益物料供应和精益信息系统后， 我们可以进一步整合其他的工具。

均衡生产和平稳拉动

多年前我访问丰田公司， 第一次在一个复杂的生产过程中同时见识了均衡生产和平稳拉动。 这发生在丰田公司的一个零部件供应商的工厂里， 令我获益匪浅。 这家供应商在发货区设立了一个小批益而又非常精确的成品库存。 我一直认为丰田汽车在日本的供应商没有库存， 而这家 供应商竟然通过调节成品库存， 来保证不会由千主机厂的需求变化而不能准时供货。 我的另外一个错误是， 我以为丰田生产线的需求是不会有波动的！

我的向导告诉我，这家供应商根据丰田公司过去的产品订单数据，制订了一个均衡生产的计划 ，在定拍工序实施部件的最后组装步骤。他们在工厂的发货区准备好成品库存，这就像一条海堤，保护上游生产过程不会被变化多端的需求波浪所影响。这一做法使得工厂在每个生产步骤之间的库存非常少， 从而保证了整个工厂的低库存量。

“反应式”的拉动

我的向导还告诉我， 这个工厂的信息管理系统主要依据 “反应式”的拉动。 也就是说， 每个生产步骤只面向上一个步骤， 即时传递需求，不必经由中央MRP系统传达每个生产步骤什么时候该做什么的指令。他所使用的比喻， 我至今还记忆犹新：“当你把手指放到一个烧热的火炉上， 你会先告诉你的大脑， 这是一个烫人的火炉， 手指会被烤焦， 是不是应该把手指移开呢？还是， 直接通过自身的反应把手指移开， 而不必经过大脑？既然如此， 为什么还要使用 大脑 去控制生产过程中的需求， 并传递信息 ： 而不使用更有效的反应式‘直接从上游拉动所需的物料呢？“

如丰田一样的拉动生产的公司特点

鉴于这种操作过程非常精确，总库存又少， 同时理念又极具说服力， 我想不久的将来， 全球工厂都会很快地走上均衡拉动生产的道路。

然而， 我又错了。 随着时间的流逝， 我发现精益思想中有些方法执行起来不难， 但均衡生产却是个例外。

我欣喜地在墨西哥南端一个小镇的工厂里， 发现他们使用的均衡拉动生产与我在丰田公司看到的如出一辙。这家公司有以下的特点。

• 他们根据过去几个月的订单， 仔细分析客户的实际需求， 不再使用每周预测和每天的货单来制订生产计划。
• 计算出每种成品需要的库存量， 包括库存周期、 缓冲库存和安全 库存。
• 根据生产总量及不同产品的组合， 来协调生产计划。
• 确定定拍工序（部件最后组装步骤）是唯一用来规划不同产品生产流程的节点。
• 根据看板的指令， 在运送物料到组装工序的同时， 把成品转移到指定的地点。
• 在最上游批量生产工序的旁边， 建立一个小量的超市库存。
• 使用生产看板，来触发最上游的批量生产工序（比如冲压， 铸造）。
• 建立看板系统以及第二条运输路线， 为最上游的批量生产线传送需要的材料、 工具和生产指导书。
• 建立一个外购部件的库存超市， 根据PEEP (为每个产品做计划）精确地计算每个产品的库存量， 以看板为信号作为补货的指令。

当我离开该工厂的时候， 不禁想起多年前对普及均衡生产的期望。

如果大家发现均衡生产居然能在这么偏远的地方生根发芽 那么相信会有更多人愿意尝试去实施均衡生产。

【续闻】写这篇文章的时候，我非常乐观。 然而时至今日，大部分公司依然缺乏稳定性， 在没有精益物流和精益信息系统的辅助下从事生产线上一些细节的改善， 因而无法做到持续改善。 问题并不在于精益技术的本身， 因为这些技术经过实践， 已经被证明是有效的。 问题在于管理者和员工的思维以及他们的行为。