摘要:运用权限加以督促 (第2章第12节) 无论怎么说,当初看板等这种东西是谁也不了解的。最主要的是由于它违反了常识,因而遇到了頑强的抵抗。于是我就在力所能及的范围内实验性的试行看板。当然要尽置不给正常的工作带来障碍。 昭和二十年(一九四五年,我是机械
运用权限加以督促
(第2章第12节)
无论怎么说,当初“看板”等这种东西是谁也不了解的。最主要的是由于它违反了常识,因而遇到了頑强的抵抗。于是我就在力所能及的范围内实验性的试行“看板”。当然要尽置不给正常的工作带来障碍。
昭和二十年(一九四五年>,我是机械工厂和装配方面的负责人。当时还是只有总公司工厂的时代从一九五〇年劳资争议终了以后,在总公司工厂有第一制造部和第二制造
部,我是第二制造部部长。第一制造部搞毛坯的锻造和铸造,可是这关系到整个总公司工厂,“看板”实行不了s仅在机械加工和装配的第二制造部中能够适用。
昭和三十四年(一九五九年),元町工厂建立了,不久我就任该工厂的厂长,因此马上在元町工厂试行了“看板”。但是,毛坯仍然是从总公司工厂来的,所以“看板执行不通。结果仅在机械工厂和冲压以及装配线上采用了“看板”。
昭和三十七年〈一九六二年),我就任总公司工厂厂长•开始在锻造、铸造采用了“看板”这样终于在全公司采用了“看板”。在这以前仅是局部采用了“看板”。
现在回头一看,就连丰田汽车工业公司内部采用“看板”也花费了十年以上的时间。真是太费时间的事情,同时,我想这是打破以前的概念,因而费那么多时间也是理所当然的无论如何是一种宝贵的经验。在公司内部理解“看板”的过程中,即使是制造部长了解了,而下面不了解的话“看板”也实行不了。
由于此事被人们认为是一种与以往的作法完全不同的事情,起带班作用的职长、工长、其中特别是工长好象手忙脚乱不可开交。
因力属于我的管辖之下,就是训斥他们,他们也只好顺从执行,但是对别的部门的带班工长等训斥是不行的,所以要使生产现场每个人员都理解“看板”,当然就要花费时间了。
这期间,由于最高负责入是个豁达开朗之士,所以,就不声不响地把重任委托给我了,我为了让他们了解“看板”,对生产现场的带班工头们继续用严厉的语言加以激励。当时,我的上司那里大概是收到不少意见书的。说什么大野这个家伙简直是要胡干了。好象还有让我停止干下去的呼声可是,公司并没有让我停止工作。当时,最高负责人,也一定认为这是一件很棘手的工作,但那时也许给予我很大的信任,对此我表示谢意。
昭和三十七年(一九六二年),由于在全公司范围内采用了“看板”,也就是“看板”基本上被承认了。此后便进入了髙速发展时期,我认力在时机上也是非常有利的B
我想慢慢地使“看板”渗透到各个方面,便能产生强有力的生产现场。
我负责总装配线时,以这个装配线为中心,抓了“准时化”管理为此,当前最紧要之处是上道工序的机械加工、车身、喷漆。车身方面偶尔又是从冲压方面提取制品。即使是机械加工,实际上用“看扳”将其同生产毛坯材料的部门联系起来也是很困难的。虽然如此,也可以反复准备,努力通过机械加工本身使其联接起来。在此期间,得到一条宝贵的经验,那就是可以对采用“看板”后所出现的漏洞进行检査。
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