摘要:文
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2021已至，相信很多HR的伙伴们前阵子都在忙于协助公司高层，梳理公司未来战略规划，我们最近也收到了很多来自学员关于战略解码的项目需求。 大部分的公司在梳理完明年的战略后，会进一步对组织能力进行盘点。而人是组织的一部分，人不行，组织的战略则不能有效达成，所以对人才的评估和发展是组织能力盘点中的重要部分。 公司规模小时，人员管理不复杂，老板掰着手指头都能把人数过来。当公司开始快速发展，规模开始放大时，人才管理的挑战才真正开始，这时候对人才现状的评估尤为重要，没人，就没法支撑业务的快速发展。 评估企业人才现状的方式，目前主要就是人才盘点。 人才盘点这些年在阿里、联想等大企业的使用和普及下，已经被越来越多的公司所熟知，HR的伙伴们也通过人才盘点的工具和结果来指导人力资源的工作方向，以此制定更清晰的人才策略。 而人才盘点的工具使用至今，也越来也越趋向于敏捷化，很多公司无论是内部推动，还是引入第三方机构，更希望以轻投入、快周期的方式把现有人才盘点清楚，制定出未来的培养发展方向。对组织者来说，能力经验和方法论的有效性是一种比较大的考验，这是压力之一。 一般我们在做人才盘点时，从前期的宣导和准备，到测评和开盘点会议，再到最后的盘点结果的衡量和呈现，涉及到很多内部沟通和配合，而且有时看似不可衡量的结果，也让我们很难跟业务部门去沟通并达到良好的配合，这是推动人才盘点工作的压力之二。 我们认为企业中任何一个管理的举措和资源的投入，如果不能为组织带来效益，那其实就算管理上的浪费。那既然我们要投入时间和精力去推动人才盘点这项工作，该如何把控过程，以此给组织带来最大化的价值呢？
人才标准的构建是关键，也是一切人才管理工作的前置条件，它是一把尺子，尺子清不清晰，意味着后续的工作能不能做到位。 无论是管理干部的领导力，还是专业岗位的任职标准，以往在请咨询机构时，常规做法就是会做大量的访谈进行归纳总结，然后跟高管或专家开会沟通、确认，最后输出成果，提交人力资源部，宣布文件。 这种方法通过对大量信息进行分析归纳出来的结果，某种程度上，我们会觉得更精准些。不过成本太高，过程中需要花大量的时间和精力，而且由于大部分时间都是单向沟通，访谈、汇报等都是针对单一对象群体，容易导致最终结果得不到大家的认同，难以落地。 人才标准需要精准吗？需要。这很重要吗？不太重要。 相比保证标准的精准性，更重要的是大家是否针对这一成果达成共识。管理不是一门科学，一旦涉及到人，我们无法保证它的精准性，而且也没必要，人是很复杂的个体。我们要保证的是大家达成共识没，内心认可了，那后续的工作好推进。否则，任你人力资源部门使劲百般力气宣导推动，依然无动于衷。另外标准它是会变的，企业战略发生调整，它就可能产生变化。 所以达成共识，才是我们的首要目的，当然这里并非说准确就不要了。达成共识了，标准就清晰了；达不成共识，无论标准做的再“准确”，它也是不清晰的。 保证大家的参与度，让他们一起讨论、共创，是达成共识的最有效方式。这也是TCC近些年在咨询过程中的总结思考，而这种思路在实践过程中也越来越得到客户的认同。 
人才盘点过程中的评估方式有多种，这里我们就不阐述了，需要注意点是，不用过于纠结于采取什么工具，能用出效果，达到我们的目的就可以。（对具体的评估工具的了解，可以关注TCC线上课程《人才测评师》） 人才盘点过程更需要关注的问题，是大家对这件事的是否真正理解了，能get到公司的目的吗？ 曾经服务过湖南的一家客户，当时是帮助他们梳理人才现状，搭建内部的人才梯度。在盘点一个事业部的管理团队和后备干部时，事业部总经理突然发难，现场质问做这件事目的，意义何在。 需要说下的背景是，这是位非常优秀的高管，从他调到这个事业部后，业务增长明显。业务的快速发展下也带出不少优秀的人，也因此受到总部关注，被抽调了一部分支援其他业务板块，反而导致人手有些紧缺。出现上述场景，也在于集团与事业部之间的沟通不顺畅导致，担心集团又动他的人。 所以总经理在盘点过程中也很维护团队，基本都说好话，这样进行下去其实是没意义的。 另外一个案例则是去年的人才盘点项目上。 现场在讨论一位高级技术人员时，现场也出现了争议，工厂总经理不明白：懂这个专业的人本来就少，何况他专业能力强且工作完成得好，这不就可以了，为什么还要去了解和讨论他的价值观，有必要吗？ 大家说有必要吗？ 当然有必要，只用人不管人，是在管理上的偷懒，它会为组织埋下隐患，人力资源部和管理者是需要把住用人风险的，不能让他们成为阿里所说的“野狗”，形成破坏。 这些就是管理干部们对人才盘点目的不清晰会出现的问题。 存在冲突往往是好事，证明意见存在不一致，正是共识的机会，可以进一步跟大家沟通、培训和宣导，这也是冲突的价值所在。出现冲突时，首要做的则是澄清、澄清、再澄清。 澄清完问题就解决了吗？不一定，但起码让能减少他的抵触情绪，进一步了解我们推进工作的目的和意义。情绪少了，工作就好继续推进了。 
开放的管理者，会把整个过程当成学习的机会，加入到探讨中，帮助自己更加深入的了解团队，进一步提升自己的管理能力。而有的人则往往在过程中应付了事，不关心团队，也不关心自己，那这样的管理者，我们也能看到未来的成长空间不大。 而在过程中我们要始终秉持： 1、始终倡导以发展为导向，围绕我们标准的行为来进行评估，不以自己主观意见评判他人； 2、始终秉持开放坦诚的氛围，让大家感受到在这个氛围下沟通是安全的，有些问题敞开说反而可以减少猜忌。 其实，过程就是结果。过程达到了，管理的效果就有了。长期坚持下去，就能给公司带来真正的效益。 对于公司来说，人才盘点是为了梳理人才现状，逐步建立起人才管理机制、搭建内部的人才梯队；对于业务部门，人才盘点的目的首先是统一和共识公司的用人标准和策略，其次则是帮助管理者更好了解团队，如何用好他们，帮助他们发展，真正发挥团队的绩效。 我们一直说选人比培养人重要，怎么做？如何共识？这就是人才盘点在管理中的第一个价值，在过程中宣导公司的用人标准、统一用人策略，逐步形成公司的人才管理机制。 如之前的案例中，我们在盘点过程发现个别技术人员利益导向较强，对企业的忠诚度不高，这类人可以继续用吗？可以，但限制使用，不允许他们接触核心的技术，否则一旦被竞争对手挖走，将会对公司造成很大的损失。这就是在过程中跟大家一起达成共识，逐步形成公司的用人策略。 对于组织人才梯队的建设，先是管理，才是培养。人才选到位了，培养才能事半功倍。 
人才盘点的过程本身就是对管理人员的一次培训，教会大家怎么识人用人，如何结合团队成员的优劣势，发挥团队绩效，并帮助团队成员制定个人发展策略，让团队在完成工作的同时，也能不断地获得个人的持续成长。这就是人才盘点的在管理中的第二个价值，也是HR可以展现自己专业价值的过程。 所以并不是所谓的人才保留率等指标的达成才是结果。指标可以作为参考，协助我们推进后续工作，但千万别把指标做成人力资源一厢情愿的专业工作，这样可能看起来目标是完成得很好，但实际对业务的支持作用反而不大，反而惹来业务部门的吐槽。 总结 1、人才标准一定要清晰，要达成共识，让大家参与讨论共创是比较有效的方式； 2、人才盘点的首要工作，是与大家澄清目的，存在冲突不可怕，正是培训宣导、共识的机会； 3、人才盘点的过程即结果，过程本身就是对管理团队的一次培训，我们也会在这过程中统一和共识公司的用人策略，逐步形成公司的人才管理机制。 以上则是我对于人才盘点中的一些思考，关于组织者该如何引导人才盘点项目，让业务部门真正参与进来，发挥过程中的最大价值。在你以往实践中，有没有印象比较深的经历或感悟呢？也欢迎留言跟我们分享。 
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