来源 ：中国设备工程
刘波
（宝钢湛江钢铁有限公司）
摘 要 本文介绍了湛江钢铁项目建设设备管理顶层设计及实施“138”设备采购策略，设备维护管理践行“555”方案，并对一、二高炉系统设备进行全面后评价，打造与简单、高效、低成本、高质量的绿色梦工厂相适应的效率最高、效能最好、成本最优的设备管理体系，为全流程大型钢铁项目建设设备管理模式提供了积极经验和宝贵财富。
关键词 设备管理 简单 高效 低成本 高质量 传承 变革 突破 设备后评价
湛江钢铁基地项目以“简单、高效、低成本、高质量”为指导思想，致力于建设现代化、生态化、高效益，体现循环经济和节约型社会理念，具有国际竞争力的绿色碳钢板材精品基地。一号和二号高炉系统分别于2015 年9 月和2016年7 月建成并顺利投产。其中，工程设备采购实施了“138”原则，设备管理模式落实五个传承、推进五个变革、实现五个突破。目前，生产设备稳定顺行，在全面实现“四达”（即：达产、达标、达效、达耗）的基础上，2018 年生产经营业绩进一步提升。
1 项目建设设备管理顶层设计及实施
1.1 组建项目团队，确立项目设备管理流程、制度及责任者，明确其定位从项目立项开始全面介入项目管理。
（1）制订设备管理制度、标准及流程，明确从项目立项开始到项目投产之后的运营，设备管理者责任一贯制。
（2）项目可研阶段，随时掌握项目的顶层设计，配合主工艺技术做好设备的策划。
（3）初步设计阶段，作为工艺设备的责任者，全面介入初步设计工作，参加技术交流、考察、谈判，并明确作为主谈，对设备提出全面的技术要求及应达到的标准。
（4）审核设备技术文件，为设备技术文件的最终审定者。
1.2 工程设备实施“138”采购策略
1.2.1 工程设备采购原则
（1）工程设备采购特点分析。一是湛江钢铁工程为全流程一次性大基地项目，具备整体策划条件；二是国内制造水平的持续提升，国产化和充分竞争条件较好；三是湛江钢铁工程为宝钢大规模异地建设项目，设备采购管理难度有所增加；四是湛江周边工业配套能力不足，需要备件和维修统筹策划；五是投资压力巨大，设备采购难度更大。
（2）工程设备实施“138”设备采购原则，即：一个指导思想是“践行阳光采购、提升采购价值”，三个目标是追求“保障供应、降低成本、提升服务”，八大策略是实施“充分竞争、集中采购、最适配、全生命周期成本最优、供应链延伸、购销联动、适时采购、绿色采购”等。
1.2.2 工程设备管理实施
（1）统一认识，宣贯规则。组织召开供应商大会，宣贯“138”设备采购内涵，统一思想、统一认识、统一操作规则；确立84 类“标准类、通用类”设备集中采购原则，确立“专用类设备”采购的原则；确立采购“网上招标”操作规则。
（2）采购招标实行“阳光”运作。所有项目全部实施“网上招标”，对评标实施“封闭”操作，并对招标过程实行“飞行考察”。
（3）制造过程质量全方位监控。建立专业和区域相结合的制造过程监造机制，设立“东北”“西北”“华北”“西南”“华东”等5 个监造办公室，分赴各制造厂全过程控制，协调制造厂产品出厂与现场施工安装节点的衔接。
（4）控制好设备供应节奏，满足工程安装需求。确立“季计划、月调整”的设备供应整体计划体系；湛江钢铁不设设备仓库，统筹“设备出厂、物流运输、到货开箱检验、现场
配送、设备安装”的进度衔接。
（5）设立现场制造厂设备人员服务管理办公室，全方位服务安装调试人员。
1.2.3 工程设备管理效果经过实践，湛江钢铁工程设备管理达到了以下效果。
（1）真正建立了以“项目为中心，专业为支撑”的矩阵管理模式。
（2）根据安装需求实施湛江钢铁65 万吨设备供应，确保了技术质量，体现了效率原则。
（6）解决了工程建设和生产管理“两层皮”的问题，真正做到无缝对接。
2 设备维护管理按照“555”方案实践
2.1 落实五个传承
（1）传承宝钢设备管理基本理念。追求最低的设备寿命周期费用，在设备前期以“技术上先进、经济上合理”的原则选购设备，在设备中后期要合理投入设备维修费用，降低故障损失，以达到综合效益最优。
（2）传承宝钢设备管理基本原则。建立集中与区域管理相结合、精干高效的矩阵式组织架构，构建基础扎实、精益化的内部管理机制和以“高效、双赢”为原则的专业化外部资源系统。
（3）传承宝钢设备管理基本要素。按照PDCA 方法，协调各方资源，组织对设备前期、点检、检修、物料、技术、经济、固定资产、计量、信息系统、状态和TPM 等管理要素进行有效配置和持续改进。
（4）传承宝钢设备管理核心业务。推进落实点检、状态、成本、检修、物料、技术、协力、资产、计量和信息化等核心业务。
（5）传承宝钢设备维修策略和主体设备管控模式。坚持以点检定修制为核心的全员生产维修方式，坚持以预防维修为主，预知状态、事后维修等多种模式并存的维修策略。
2.2 推进五个变革
（1）推进设备系统组织机构精简。设备部作为公司设备管理归口部门，通过整合业务流程，减少专业管理机构；生产厂作为设备的直接维护部门，其设备业务相应归并以提升效率。
（2）坚持设备管理高度集中与短流程。组织设备管理流程优化，制度精简；TPM 回归原点，以规范生产方、设备方、检修方的职责；土建、炉窑业务由设备部实施集中归口管理，计算机、通信维护以专业化社会化方式运作。
（3）按照必要、必须、适度原则配备资源。通过扩大日修、控制定修、平衡年修，优化检修模型；推进检修专业化，使资源相对集中并适度竞争；配置基本检修力量，年修高峰时通过队伍拉动以平抑检修高峰。
（4）注重检修资源适度竞争与市场化运作。按照能力和效率优先原则，对检修业务进行归并、合并，集中资源并进行适度竞争，使检修成本市场化；同时，优化检修资源配置，实现湛江钢铁与检修供应商的风险共担、价值共享。
（5）调整部分关键维修业务方式。根据宝钢股份总部部分业务的实际运作效果，土建、炉窑采用集中归口管理模式，计算机、通信维护以专业化社会化方式运作。
2.3 实现5 个突破
（1）推动管理、技术、资源与宝钢股份总部的互动、共享。将宝钢股份总部的管理成果直接进行移植和应用；互动检修资源，共享备件资源和关键技术人才资源。
（2）充分应用社会专业化维修资源。为使设备集中采购成果价值最大化，充分发挥社会专业化维修资源的特长，保障关键设备的状态稳定，与社会专业化供应商建立“风险共担 价值共享”机制，实现合作共赢。
（3）贯通设备前后期一生管理工作。延伸设备集中采购成果的价值，保障关键备件的稳定供应；充分发挥社会专业化供应商的能力和效率，探索社会化专业化协作，不断地推动设备有效维护和持续改善良性循环。
（4）进一步缩减维修成本、人力资源。提升检修效率和效果，降低检修协力成本；推动生产、设备、检修三方的分工协作，精简人员配置，持续提升能力和效率，实现经济运行。
（5）充分发挥生产人员对设备的重要作用。强化以生产、点检、检修为主体的全员设备管理（TPM），建立生产人员日常维护、点检人员专业维护、检修人员精心维修的体系，突出生产一线人员对设备第一道防护线的功能。
2.4 充分的设备生产准备确保投运1 次成功并适应快速爬坡要求
（1）抓实设备人员的全方位培训。组织全部点检人员进入宝钢股份上海基地培训2 ～ 3 年；安排点检核心人员参加设备监造，加快熟悉设备；要求全部点检人员参加设备安装调试，掌握第一手情况。针对检修人员，分批进入上海基地实战培训；同时按各单元投产日期，检修人员提前三个月进入岗位开展练兵活动。
（2）严把设备调试验收关，确保投运一次成功。组织编制各类设备技术和管理标准，建立完善的设备技术和管理制度；确立湛江钢铁设备投运“167 项必备条件”，并按月滚动推进实施，把好投运关。
（3）投产后继续狠抓基础管理和人员素养提升，快速适应生产爬坡的需求。以设备管理核心业务为切入点，狠抓设备系统队伍的基础管理实践能力，继续强化技能培训以提升专业素养。
2.5 设备管理实践效果
3 年来，湛江钢铁设备管理体系有效地运行，支撑了生产的持续稳定顺行。2018 年公司销售钢材861 万t，收入347 亿元，实现利润52.5 亿元。其中，设备管理主要指标如下。
（1）29 条主要和重要作业线设备故障时间193.3h/ 月。
（2）维修费用按照年度预算控制，吨钢维修费控制在163 元内。
（5）环保设备与主体工艺同步运行，排放指标达到清洁生产要求。
3 设备后评价
3.1 确定设备后评价工作的指导思想
秉承“认真、科学、严谨、公正”的原则，以湛江钢铁初步设计及设备设计文件为准则，以设备投产运行实绩为依据，对一、二高炉系统设备配置的合理性、完整性、经济性、适用性进行全面评价，为湛江钢铁今后发展的设备技术选择匹配、管理深化变革创造条件。
3.2 明确设备后评价的范围和内容
3.2.1 设备后评价的范围
设备后评价工作由湛江钢铁各职能部门及二级厂部（含BOO 单位）通力协作、共同完成，覆盖12.58km2 范围内所有设备。评价工作以设备6 位码为单位，按区域、按系统、按专业逐项梳理，确保全覆盖、不漏项。
3.2.2 设备后评价的内容
设备的安全性、设备的环保及节能性、设备满足生产工艺的合理性、设备状态稳定性及效率、设备功能、精度的精准性和保持性、设备自动化程度投入率、设备档案资料的完整性（含软件备份）、设备的经济性和合理性、设备的可维护性和操作便利性、设备制造及安装上的问题、适配性、工艺与装备技术引领性。
3.3 设备后评价的组织架构
3.3.1 建立推进体制
（1）确定领导小组。由湛江钢铁主管设备的副总经理任组长，设备部部长任副组长，各厂部、BOO 单位设备主管领导为组员，负责对设备后评价工作进行指导，定期组织设备后评价工作推进，审定设备后评价报告。
（2）成立工作小组。由设备部部长任组长，设备部副部长、各厂部及BOO 单位设备管理室主任任副组长，设备部技术室、各厂部、BOO 单位设备管理室相关人员为组员，具体实施设备后评价工作，组织编制设备后评价报告，对设备后评价报告进行审核。
3.3.2 明确推进要求
（1）设备部技术室牵头定期推进，各厂部、BOO 单位设备管理室全面介入，组成日常推进团队，排出具体计划，逐步推进落地。
（2）设备后评价工作，是设备系统提高员工队伍能力的一次实践，更是一次再学习再提高的机会，要求各单元利用后评价工作对一期工程初步设计、图纸、工艺参数、需求分析进行全面梳理，同时检验初步设计落实情况。
（3）设备后评价工作自2018 年3 月启动，各厂部、BOO 单位按设备部统一下发的模板进行评价，9 月完成初评。由设备部综合整理、评估完善，并与湛江钢铁各相关职能部门充分沟通结合，12 月完成结题。
3.4 设备后评价结果
湛江钢铁一、二高炉系统设备后评价工作历时近9 个月，报告共28 章，约49 万字，近800 页，130 余人参加编写和审核，评价内容覆盖湛江钢铁12.58km2 内（含BOO 项目）六位码设备30336 台套，其中主工艺设备13321 台套。
按照“直接应用、优先应用、改进应用、建议淘汰”四个类别分类，特别满意、直接应用的设备比例2.85%；优先应用的设备比例82.82%；改进应用设备比例11.85%；特别不满意、建议淘汰的设备比例2.48%。
4 结语
湛江钢铁项目建设设备管理从顶层设计到设备后评价按照一个系统和模式策划并实践，是完整的系统和统一的整体，体现了全流程效率和竞争力，实现了低投资、低物流成本、低生产成本、高劳动效率、高协同效益。湛江钢铁设备管理模式的探索及实践，为全流程大型钢铁项目建设设备管理模式提供了积极的经验和宝贵的财富。
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