读精益三步曲学习日本的管理——丰田精益生产方式、精益思想

读“精益三步曲”了解精益思想还是从进入卓制公司开始，在进公司之前就买了《改变世界的机器》，正式上班的那天已经读了一半多，已经对精益思想有了一点了解。进了公司，没想到公司并不太鼓励读书（一般的公司，人们所关心的多是自己的事，他们一般都不会比平庸的老师在这方面好），之所以把这本书读完又读了接下来的两本，主要还是自己的求知欲望在起作用。本来以为卓制是个很不错不公司，可是现在对它的印象也差了很多，也对公司不再存有什么幻想了，一定程度上就像对**一样。

第一本书主要在介绍精益生产与大规模生产的不同，由于是在精益思想方面的开山之作，所以也是印象颇深；第二本书，也就是《精益思想》，完全地在讲精益生产，这本书是在工作中边给客户介绍边看完的，也是对工作非常有用而且印象最深的一本；第三本主要是在离开卓制后才读的，而且这一本即使对于作者来说也是虚幻的成分多于事实，所以这本给我的印象最浅。

一、《改变世界的机器》（《丰田精益生产方式》）

《改变世界的机器》的这个中文版的书名改成了《丰田精益生产方式》，在导言里，作者们介绍了他们是怎么开始研究精益生产的。1984年的时候他们写了一本书《汽车的未来》，通过这本书，他们发现汽车工业中的三种生产方式，于是就开始了对新的更能代表新生产力的精益生产进行了为期数十年的研究。这就是他们的“国际汽车计划”。他们在17个国家中，访问了九十多个工厂（约占世界总装能力的一半），系统地收集了信息。它是在汽车行业或任何其他行业中从未进行过的、最为全面的国际性调研活动之一。与大规模生产方式的对比便是最开始的方向。而这本书的一大特点也是引用他们调研中所获得的资料。

彼德德鲁克曾称汽车工业为“工业中的工业”，到1991年这本书初版的时候，汽车制造仍然是世界上最大的制造业，每年约有5000万辆新车问世，2008年的汽车工业好像并没有那么好，它是受经济危机冲击最大的一个产业，美国的三大汽车公司都出现了巨额的亏损，连丰田都出现了许多年以来的第一次亏损。现在著名的汽车公司都在出环保车，也许那就是下一片蓝海，比亚迪的王传福也说到2015年，他们计划把比来迪做成中国汽车第一品牌，到2025年做成世界第一。不知道汽车业的未来究竟是什么样子的，也许要选择职业的话事先最好对这样重要的行业都多了解一些。

“一战后，亨利福特与通用公司的阿尔弗雷德斯隆开创了世界制造业的新纪元，把欧洲企业领先了若干世纪的单件生产方式转变为大规模生产方式。二战后，丰田英二与大野耐一在日本丰田汽车公司首创了‘精益生产方式’的概念。当日本其他汽车公司与其他工业采用这一优越的体制后，日本很快达到了今天的经济领先地位。”但是现在，当美国和欧洲亚洲都出现经济危机的时候，丰田公司还是难免巨额亏损现实。不知道精益生产在现在的大环境下是否会真的像作者所说改变世界，但是我感觉还是有些希望的。

作者说：“世界上严重短缺的是具有竞争力的精益生产方式的生产能力，而大量过剩的是无竞争力的大规模生产方式的生产能力。”我想，也许经济危机的根源也许就在于大规模生产方式吧？而自己在现在选择职业的时候，也可以在这方面多做一些努力。

作者在第一章“工业中的工业在转化”中简单介绍了单件生产方式、大规模生产方式与精准生产方式各自的特点。第二章紧接着详细阐述了“大规模生产方式的兴衰”，第三章是“精益生产方式的兴起”；从第三章到第八章都是在介绍精益生产方式的要素的，例如“管理工厂”“汽车设计”“协作配套”“用户关系”等；第九章和第十章是关于精益生产方式的扩散问题的介绍。

作者在第二章用了六页的篇幅介绍了单件生产方式的一些情况。“单件生产厂家使用高度熟练的工人，简单但又是通用的工具来制造顾客所要求的产品，每次一件。”之后便开始介绍福特公司如何开创了大规模生产汽车的辉煌历史，后来还介绍了后来居上的通用汽车以及大规模生产方式的推广。“大规模方式生产的厂家用精通某一狭隘领域的专业人员设计产品，用非熟练与半熟练的工人，采用昂贵的专用设备生产。”

关于大规模生产有很多有意思的历史，而对它的首次概括就是由著名的管理学大师彼得德鲁克做出的，这集中体现在他1946年出版的《公司的概念》这本书中，当然这也是自已以后要去看的一本书。后来阿尔弗雷德斯隆于1965年出版了《我在通用汽车的岁月》一书，在此书中，这位大规模生产系统的总设计师对这一系统进行了精准、详尽的阐释。

把福特的工厂实践，加上斯隆的销售和管理方面的技术，再掺以组织起来的劳工在控制指派工作岗位和工作任务方面的新规定，就得出了大规模生产方式在20世纪50年代的成熟方式。几十年来，这种体制一直很成功。美国的汽车公司霸占了世界的汽车工业，而美国的汽车市场在世界销售量中占有最高的份额。几乎所有其他工业部门的公司也采用了相似的生产方式。

关于大规模生产方式的传播经过了很长时间。“直到20世纪50年代，享利福特倡导大规模生产方式之后的三十多年，这种在美国已极为寻常的技术才完全传播到福特的本土之外。到了50年代后期，大众汽车在狼堡的工厂、雷诺公司在弗林的工厂和菲亚特在米拉菲欧里的工厂，这些厂的生产规模已经和底特律的一些主要工厂不相上下。而且欧洲的一些单件生产方式的工厂，由戴姆勒-奔驰带头，也向大规模生产方式转变。”“在20世纪50年代初到70年代的25年里，欧洲人和以前的美国人一样，接连不断地取得成功。”欧洲的汽车厂20世纪50年代所经历过的，正是美国在30年代所经历的。

欧洲人在60年代和70年代里的创新包括前轮驱动、盘式制动器、燃油喷射、整体式车身、五挡变速器以及功率自重比高的发动机；美国人则相反，在舒适性方面处于领先，如空调装置、动力转向、立体声收音机、自动变速器和硕大而运转平稳的发动机。

1950年春天，一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的访问。丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都做了审慎的考察。回到名古屋后，他和在生产制造方面富有才华的大野耐一（1912~1990）一起很快就得出结论：大规模生产方式不适用于日本。书中略去了创建丰田汽车公司的天才人物丰田喜一郎在概念上的许多贡献。今年初的时候丰田在多年来首次出现亏损时，还提出了哄动一时的换帅决策，而要换的人也是丰田家族的，大概是丰田英二的孙子吧，据说他也是非常有才华的一个人，不知道在他的领导下，丰田会再创下什么样的伟业？

当时，日本的汽车工业可能在初始时在廉价劳动力的优势上得到迅速的发展，但却很可能遭到目前韩国汽车工业的同样命运。作为汽车业的新成员，在生产技术上既无新的建树，国内的竞争又有限，就会在世界汽车工业的竞赛中成为落榜者。中国的现在就像那时的日本一样，只是不知道偌大的一个中国能像日本当时那样，在汽车工业中成为世界的榜样吗？

在日本的追赶过程中，丰田公司做出了榜样。大野耐一又是榜样中的榜样。他从美国买来一些旧的冲床，从40年代后期就开始不断地进行试验，终于完成了快速换模技术。50年代后期，他已将更换模具的时间从一天缩短为只要三分钟。

20世纪40年代后期，美国占领军决定要通过限制信贷来抑制通货膨胀，但这做得过了分以致引起了经济萧条。由于日本的这一宏观经济状况，新生的丰田汽车事业也处于极度的衰落状态。丰田喜一郎建议裁掉四分之一的劳动力，他自己也辞去了总裁的职务，以表示对公司的失败负责。留下的雇员得到了两项保证。其一是终身雇用，另一个是工资不按工作的职责来区别，而是按资历分级，级差极大，并且还通过奖金与公司的盈利挂钩。这一历史性的决定使劳动力和公司的机器一样成为短期的不变成本，而从长远来看，工人们甚至是更为重要的固定成本。这就为精益生产奠定了人力方面的基础。

大野耐一在此基础上把工人分成团队。每个团队有一个组长而不是领班，组长不单要协调整个团队的工作，而且本人也要承担组装任务，特别是当团队内有人缺勤时，要由组长来顶替工作。这在大规模生产方式的工厂里是前所未闻的。大野把清理工作场地、工具的小修和质量检查任务也都交给团队。在团队已能顺利地工作后，他又要求团队定期集体讨论，对改进工艺流程提出建议。

在大规模生产方式的汽车工业里，产生了一种“不要停止就是好”的意识，只有负责组装流水线的高级管理人员才有权让组装线停下来，而大野则相反，他规定只要组装线上出现问题而他们又解决不了时，就可以立即让整条组装线停下来，然后整个团队的人都过来一起解决这个问题。他还制定了一套解决问题的制度，叫做“五个为什么”，教导生产工人们如何系统地追溯每个差错的基本原因。

大野耐一还开发了一种新的方式来按日进度安排零件在协作厂之间的流动进程。这就是著名的“准时化生产”系统，在丰田公司则称为“看板生产”（1953年看板卡被引入丰田）。他要求所有零件的生产必须安排在下一步生产流程立即需要时正好供应上。

尽管大野耐一非常了不起，但是丰田生产系统在丰田公司内推广的速度还是相当缓慢。只是到了1953年，当大野升任发动机、变速器和总装厂总经理时，这些措施才同时得到全部采用，像线上停车显示系统这样的技术也才从发动机车间（于1950年首次在发动机车间采用）传到总装线上。只是到了1960年，当他接管新的元町厂时，丰田才试图让公司以外的供应商进行及时生产供货。直到大野1978年退休，丰田公司内丰田生产系统的发展是与大野的生涯直接相连的。

就像作者在第一章中所讲，精益生产厂家综合了单件生产与大规模生产的优点，既避免了前者的高成本，又避免了后者的僵化。为此，精益生产者在其组织的各个层次上都雇佣了多面手，并且应用了通用性大、自动化程度高的机器来生产品种可以有各种各样变化的大宗产品。它也与营销学家们所但倡导的新理念相配合，让以客户为中心的个性化的营销成为可能。

在第四章“管理工厂”中，经过众多的调研以及将大规模生产与精益生产对比之后，作者们总结道：“我们认为自动化和工艺性二者对高效率工厂来说是同样重要的，但是若想获得这两者中的任何一方面的全部潜能都需要超级的工厂管理人员。”他们也总结出了精准工厂的两个关键的组织特点：它能够把最大量的工作任务和责任转移到在真正为汽车增值工作的生产线上的工人们身上；有一个在处于适当位置的检测缺陷系统，一旦发现问题，它就能快速追查并找到其最终原因。这种动态的工作团队就成为精益工厂的核心。

第五章“汽车设计”。在对比了世界各地的大规模生产方式与精益生产的设计之后，他们预测了一下精益设计的发展趋势。“我们认为精益产品开发有多方面的能力，它从根本上改变了在汽车工业中竞争的逻辑。完全掌握这些技术的制造商能够利用同样的开发预算来提供更广泛的产品系列或更短的车型周期——或者他们能够把从高效的开发方法节省下来的钱用于开发新技术上。在任何情况下，短开发周期将使精益公司对消费需求的突然变化反应更为灵敏。”

第六章“协作配套”。在对比了大规模生产与精益生产的协作体系之后，作者们说，纯粹的大规模生产协作体系形式无论是在通用汽车公司或任何其他地方都已不复存在。10年的激烈竞争和许多新技术在汽车上的应用使西方大规模生产企业与它们的协作厂之间关系发生了重大变化。之后作者还用了一定的篇幅讲述从大规模生产的协作体系如何向精益体系推进。最后还介绍了通向精益协作的障碍。

第七章“用户关系”。同样在对比了大规模生产与精益生产的渠道系统之后，作者也预测了精益方式的用户关系前景。精益方式的销售体系及其定期对日本市场上的几乎所有消费者进行的调查，是产品开发过程的第一个环节。省去了西方大规模生产公司所进行的费时、费钱并且往往并不准确的市场调查。它大大降低了库存成本并使工厂的生产稳定。并向买主逐渐灌输对分销渠道的忠诚，使新的竞争者很难争得市场份额。精益销售将构成一个由用户的需求带动的而不是由工厂的需求带动的体系的前锋。

第八章“管理精益企业”。作者先后从财务管理、人员升迁的阶梯、地区分布、全球企业的优势、管理全球性企业、欧洲的代价、日本公司与全球化企业、跨地区企业等这几个方面阐述了如何管理精益企业。

第九章“扩散的困惑”。作者从单件生产方式转向大规模生产方式的种种困难说到如何在大规模生产的环境中推广精益生产。推广精益生产可能比推广大规模生产更难。在早期就面临着一些风险：20世纪70年代，对日本人成功的通俗解释是日本的低工资。第二个解释是日本政府通过保护国内市场以及减税和低利率支持出口使日本汽车公司获得成功，人们把他们称之为“日本公司”。第三个解释是高技术，最显著的是在厂里广泛采用机器人。当然这些作者都会否定掉，而会把原因归于精益生产方式。

1979年，福特买下了马自达公司24%的股票，福特的高级决策层和福特工会的领导人因此能充分接近马自达在广岛的主要生产企业并亲自找出福特在国际竞争中的失利原因。经过几个月的细致研究后，福特的决策层和工会领导人发现，日本人成功的答案是精益生产方式。在欧洲，最著名的向精益生产方式转变转变的不是欧洲的公司，而是美国的福特公司（它努力在欧洲实行从日本学到的东西）。

80年代，通用公司的主要学习机会是为在加利福尼亚与丰田公司的合资企业合作制订生产计划过程中取得的。

日本汽车工业逐渐向海外的扩展是从60年代开始的。第一项大规模行动是日产公司1958年在墨西哥建立发动机厂和总装厂。本田在俄亥俄州马里斯维尔建立的综合企业，成为日本在国外的第一项重要的投资项目。作者列了两张表，“在北美/欧洲的日本移植厂的生产设施”，这张表显示，11家日本汽车公司之间的激烈竞争导致了非常繁荣的投资热潮。然而，日本人并不就等于精益生产，就像美国人不等于大规模生产一样。

在第九章中有一节在现在全球经济危机的环境下是非常引人关注的，那就是“周期性经济中的精益生产方式”。大规模生产方式是在高度周期性经济中适于大企业生存的理想系统。然而它却对任何生产过程中的核心——人际关系有消蚀作用。与此相反的是，精益生产方式在本质上是一种相互承担义务的体制。“日本国内的生产和市场都不是周期性变化的。”“日本的本国产业总是能够通过削减利润来度过出口市场的不景气。”不知道现在这种情况到底如何，至少曾经如此。但是作者的总结我却是非常赞同的：“广泛采用精益生产方式可以抑制通货膨胀和商业周期性变化。”“没有库存，高度灵活的系统可以大大抑制周期性。”他们还说“日本人还有另一种抑制经济周期性变化的方法，就是采用灵活的付酬方式。”

第十章“完成转化”。在这一章，作者主要阐述了精益思想发展进程的三大障碍：“西方大规模生产者”“对世界经济的过时认识”“日本精准生产厂家本身”。

在对每一章都做了简单的回顾之后，对这本书的学习也更加深入了一些。今天慧澳公司的周老师打来电话，我很高兴，这是第一次自己理想行业中的公司打来电话，以后就在这一行做吧，希望能遇到几个很好的朋友。而关于精益生产，当然只是许多学问中的一种，却是我选择职业方向的灯塔，为我照亮前方的路。而我对精益生产能够为中国生产力的提高发挥很大的作用也充满了希望。

二、如何创造价值——读《精益思想》有感

在《精益思想》中，詹姆斯沃麦克详细地阐述了精益思想的内涵，并教我们如何去做，其实从古至今，所有有所成就的人都在用这种思想来创造价值，所谓的大道相通也许就是这样吧？不过精益思想把古人的思想细化到工业生产中去了，仅此而已。但是人的智力并不没有高到可以把这样的思想随心所欲地应用出来，所以在做学术研究的人中出现像他一样为人们领路的人，就很值得人们学习了。

“如何去创造价值？”每一个要为生存努力的人都要思考这样一个问题。就像人们要问自己“人活着的意义是什么？”一样。要想知道如何去创造价值，首先要认识价值。世界上，人们的价值取向各不相同，有的人追求物质财富，有的人更喜欢精神财富，多数人两者都要只是这个多一点那个少一点而已。然而价值对人来说，首先是物质上的，有了物质才有可能讲求精神，马克思的唯物主义应该就是这个意思吧？然而感觉或者说精神对人的意义或许更大。如果没有精神上的追求，人还能叫人吗？这或许就是唯心主义的认识吧？市场经济，无所谓唯物或唯心，这不是它在乎的，它在乎的是价格。价格在市场经济中，在现在的大多数国家，都代表着价值。一次肯德基二十几块，一杯可口可乐两块五，一双耐克五六百，一平米万科的房子一万五，一块舒肤佳三块九，一辆桑塔纳十万，一本书二三十块，一场电影上百块，一堂课几千块，一个发明可能值几千万……

一个人可以只生产一种东西，也可以生产多种东西，但是现在的一个人再也不会像农业社会那样自给自足了，而通过交换，人们却可以比农业社会更富足。如何去创造价值也因人而异，一般来说生产物质性的东西比较简单，生产精神性的东西比较复杂。然而现在的生产活动多数是在组织中进行的，一个人单做就比较困难，不过也有许多人都是自己做，像路边上摆摊的，零售的小店，一个人所能做的基本是些贸易性质的活儿，也有生产性的，比如做一些艺术品，写作等等。我现在最关心的就是怎么让自己创造出更多的价值。打工就不用说了，这是现在自己养活自己的唯一工具。作为一个世俗的人，光养活自己是远远不够的，还要买个自己的窝，最重要是想有更多自己的时间，要有更多的时间，至少就要有这么长时间里住的和吃的，而这些要用自己创造的价值来换。所以我要尽快地创造出更多的价值，让自已有更多自己的时间。

我想实现自己价值的最好的方法就是去创造一个学习的品牌，这个品牌像迪斯尼之于家庭娱乐一样，人们有娱乐的需要，也有学习的需要，而学习比娱乐更具建设性，而学习中也可以包涵着娱乐，所以一个学习的品牌是非常有潜力的。K说我如果当个老师能做得很好，而我却觉得我做个学生会做得更好，做个学生我只需要关注自己喜欢什么不喜欢什么，而做个老师我要关注学生应该去学些什么，做学生能学到更多东西，而做个老师学到的东西太少了。这样说有点太自私了，不过即使不自私，当学生也要比当老师更好，因为一个人要想学习，哪里找不到老师呢？所以我要做的是一个学习的品牌，而不是教育的培训的或者咨询的品牌。中间有点矛盾。不过要想建成这个品牌，首先要注册一个公司和商标，而我现在还没有这个条件，一个月才卖那么几本本书，真是少得可怜，所以我现在的目标是把书的数量提高上去。当每天都有四百块钱的收入的时候，我就可以去注册公司了。

现在的目标就是要把销售提高上去。想了一个礼拜，终于想出两个方法。一个方法是很根本的方法，就是要把关于品牌的书做得最好，种类最多，而自己也要对品牌的书都十分了解，达到一定程度的时候就去推广一下。这样可以为顾客创造一定的价值，他们可以在我这里学习到更多的关于品牌方面的知识。这种方法也比较笨，需要一天一天地积累，不过没有捷径，我也不需要捷径，继续加油读品牌的书吧！另一个方法是M帮我想出来的，用畅销书作诱饵。这种行动只是为一般的顾客创造了低价格的价值，自己的销量可以提高，但是这却并不是自己追求的东西，对自己也没有什么太大的价值，反而会浪费很多时间，这种方法超市里比较常用，但是这种方法并不比天天低价更好，而自己的价值并不是创造低价，而是却引导人们学习，让人们在这里有更好的学习氛围。而且这一招也不太好使，因为我的运费会比较高。现在看来提高销量也不是一个好主意，虽然可以为注册公司做准备，可是这样却并不一定会真正地创造价值。应该还有其他创造价值的方法，都需要开动脑筋，为了有更多属于自己的时间努力吧！

作者：邵杰，1983年出生于江苏丰县，兰州交通大学广告学专业毕业。曾任职海隆软件产品经理。《读后感》杂志创办人，散文集《我们读世界》主编，《三人行》丛书主编。希望能出版一本畅销书（短篇小说集）。