摘要:MRO采购管理是很多采购管理者的痛点。 其特殊性在于，它不像直材采购那样由多部门参与供应商的评审、多职级审批（从采购员到经理，甚至客户都会审价格），它的透明化和流程化不如直材采购，因此如何管好MRO采购一直是令众多采购管理者头疼的事情。 下面笔者通
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MRO采购管理是很多采购管理者的痛点。 其特殊性在于，它不像直材采购那样由多部门参与供应商的评审、多职级审批（从采购员到经理，甚至客户都会审价格），它的透明化和流程化不如直材采购，因此如何管好MRO采购一直是令众多采购管理者头疼的事情。 下面笔者通过与一位采购从业者的对话，引出个人对该问题的思考，以供大家借鉴。 01—授权 采购问：“我们公司几百元的订单都要从经理签到副总，这导致工作效率极低，怎么办？” 笔者问：“你们是多大的公司？” 采购答：“公司马上要上市，去年MRO采购支出接近十个亿人民币。” 笔者答：“这的确是个授权问题。因为MRO降本的重点是降低管理费和反腐败。你们应该计算一下，多一个管理者审批订单，相当于增加了多少天的采购等待时间，再考虑管理者的工资和审批时间，计算出增加的管理费用。一般来讲，很多外企会给采购员2000-5000元每单的授权，采购经理5万元或更多的授权，到了副总级别，一般是50万元以上的单子。” 采购答：“所以我们公司的授权制度是有问题的。” 笔者答：“不能完全这么说。如果你们副总有自己的小算盘呢？那么，这件事就不这么简单。不是你需要考虑解决的事情。” 采购答：“这个倒没有，因为副总并不抓供应商，只是审批而已。” 笔者答：“你们用什么系统？” 采购答：“没用系统，导致使用部门经常不走审批流程，我们现在就是要抓这件事。” 笔者答：“怪不得？” 采购问：“什么？” 笔者答：“系统不行，只能靠人治，所以副总介入细节管理也是有道理的。领导发现问题，再交由你来想办法解决，是不是这样？” 采购答：“是这样的。现阶段还有什么简化审批的方法吗？” 笔者答：“积累支出数据，找到占80%支出的物资或服务，经过招标确定长期供货的供应商，签署框架协议，再建立电子商店，对于这些物料就可以简化审批。至于那占支出20%的物料，可以继续严格审批。” 采购答：“我们数据还不全，慢慢积累吧。” 02—准入 采购问：“姜老师，我们对于MRO类的供应商没有准入制度，有什么好的建议吗？” 笔者答：“首先，对于不同类别的供应商，需要建立不同的准入制度。比如核心的直材，需要多部门（设计、质量、采购甚至物流、客户）一起到场做审核，再通过记分卡综合考量供应商的设计能力、工艺能力、质量管理、产能、成本竞争力等等因素，最后内部达成一致选定最优供应商。但是对于MRO类供应商，一般属于供应商准入要求最低的，只需要采购审核公司信息、相关资质、财务情况即可，不要出现一家供应商还没有做多久就倒闭或者拿钱跑路的情况即可，之后通过询价与招标，如果价格和服务都有优势，就可以将该供应商纳入合格供应商的范畴。” 采购答：“我们公司对这一块没有规定，不清不楚，而且各使用部门指定供应商的情况非常严重。我认为对于金额较大的订单，公司应该规定参与比价的供应商的最小数量。” 笔者答：“没错，一般在5万元以上的单子，就应该至少三家比价。但是这三家到底什么情况，就看采购员的责任心和管理者的经验和水平了。总之，需要管理者来严格把关。” 03—反腐 笔者答：“还有一件事情，MRO管理一定要注意。就是反腐败。” 采购问：“此话怎讲？” 笔者答：“MRO采购管理应该有轮岗制度。在我以前的部门管理中，我属于授权型，默认采购员都是认真负责的。结果有一位工作七年没有被轮岗过的采购员，自己成立贸易公司，所有的比价都是陪标，后来被供应商举报，导致被开除，这件事也令公司质疑我的管理水平。” 采购答：“我们公司也是默认员工都是阳光的。” 笔者答：“所以，你们如果还没有轮岗制度，就需要副总介入，严格审批把关。这是合理的，适合你们当下的做法。如果下一步要放权，需要在系统层面和轮岗制度层面出台组合拳，规避管理放权带来的风险。” 采购答：“越来越复杂了。需要领导介入才行。” 笔者答：”没错，最后就看你们领导怎么想的。“ 04—沟通 笔者问：“另外，你提到很多需求部门不提采购申请，这说明这件事不是采购自己的事情，而是整个公司的事情。你是不是应该邀请一个沟通会，请各部门派代表发言，了解为什么他们不能提采购申请，这背后一定有原因。” 采购答：“我们公司各部门间遇到事情就喜欢推来推去，都不认为自己应该负责，我真的不喜欢这样。” 笔者问：“你要考虑一下，你是不是适合打工。毕竟不是自己的公司，而且你又不可能改变别的打工者，是不是有些事情该放就放，不必那么较真呢？” 采购答：“我就喜欢钻研问题，解决问题。” 笔者问：“或许你可以问问领导的意见，由领导牵头组织这个沟通会。只是你们采购部闭门造车，我估计不会有特别好的结果。” 采购答：“我现在就问，稍等。” 过了十分钟，采购回复：“领导说现在只限于在采购部内部寻找改善方法，因为公司层面的流程是财务定的，应该由财务来主导和跟进。” 笔者问：“所以采购部就把事情推给财务了？而财务根本就不会作为，是吗？” 采购笑道：“恐怕是的。” 笔者答：“那你还是要秉持打工心态啊，遇事不能着急。看来这个问题一时半会解决不了。注意不要被领导当枪使，也不要得罪人。” 采购叹道：“我也不想这样。” 笔者答：“这不是你想不想的问题，这就是规则，老板自己都不管，你操心个屁。” 采购答：“是这么个理，话糙理不糙。” 临了，笔者不忘嘱咐：“好好学习，尽快找到与你匹配的方向。” 采购答：“我其实喜欢做研发的工作，采购工作好烦。” “其实无论做什么都一样，研发也要迎合老板、处好人际关系。打工就是打工，你的产出是由时薪（每天工资除以工作时间）来衡量的，这是打工者看中的性价比，而不是老板。” “为什么是时薪而不是月薪？” “本来你每天工作八小时不用加班，结果有家无良企业给你多开30%的工资，让你996工作，还没有任何福利和培训，你去吗？” “那是不能去。” “所以打工要看时薪，而不是通过牺牲你的个人时间所取得的月薪。这都是老板们的套路。” “又涨知识了。” “打工是一门学问，我们一起研究。” “谢谢姜老师，我会记录下来，再聊。” “随时欢迎。” 小结： 人在职场，考虑问题要360度，而不能线性。 对于顽疾，除非从上到下全员动员，否则仅凭个人力量不可能有所改变。 打工者切记不要当小白鼠，要在做好本职工作的前提下只打有把握之仗。 而作为管理者，在给员工下达任务之前，应该多想一想，自己都解决不了的事情，最好不要期望下属能够解决。 好了，今天的分享就到这里。 感谢大家阅读。 作者：姜珏 原题：谈谈MRO采购管理那些事 |
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