企业推行精益管理的第四阶段——“企业柔性”阶段

首先，我们来谈谈什么是企业柔性。从学术角度解析，企业柔性是指企业具有不断学习、开拓创新、系统地持续整合内外资源以应对环境变化和因果模糊性挑战的一种能力，也可以慨括为企业对抗风险的能力。企业柔性要求企业对外部环境因素变化具有快速响应能力，同时对企业内部因素变化具有充分应对能力。

在经济全球化的今天，市场变化风云莫测，企业不仅要灵活快速的响应顾客需求的变化，而且要对企业内部人、财、物、信息、系统等各个生产要素的变化有及时地调整和适应的能力，并且从企业内部逐步扩散至供应链系统中的所有成员，使之都具备快速响应变革的“柔性”，至此，企业便达到了精益管理的更高阶段—“企业柔性阶段”。

一、如何实现“企业柔性阶段”？

实现精益管理“企业柔性阶段”的唯一途径是持续改善。通过尊重人性，激发员工的主动和创造精神，最大限度调动员工的改善积极性，使企业真正做到“全员参与、持续改善”，从而具备应对环境变化的快速响应能力。从这一观点上讲，日本丰田是最值得我们学习的地方：能够创造条件和氛围，让全体员工自发且持续不断的去做对企业有益的改善，长久以往就建立起了应对各种环境变化时的快速响应能力，使所有员工朝着“实现共存共荣、追求永续经营”的目标不断前进。那么，如何通过持续改善实现“企业柔性阶段”呢？

1.尊重人性，激发员工持续改善之心

随着精益管理的推进，任何改善活动都离不开员工的支撑，人的重要性越显重要。“造车先造人”是丰田人永远信奉的理念，“尊重人性”更是丰田始终强调的主旨，其内涵是每一个人都想每天活得有意义，都想在生活中感受到生命的价值，在工作中感受到工作的价值。

任何一个企业在管理运营中都必然存在着许多浪费、无价值的活动、作业和动作，任何一个员工的内心也都不想每天做着无价值、无意义的工作，所以这些浪费必须通过持续的改善活动将之清除，员工才能一心一意的去做有价值的事情，在实现自我价值的同时也给企业带来收益最大化。

在行动方向上，企业要为持续改善动力的形成与维持创造环境、条件和机制，全心全意鼓励员工为自己、为他人改善工作以提升工作的价值、体现人性的尊严，将员工从无价值的工作中解放出来。就方法论而言，丰田之屋两大支柱之一“自働化”的核心思想就是为了把人从无价值的工作中解放出来。

根据马斯洛需求理论的五大需求分析，前三种“生理、安全与归属感”需求现在大部分企业都能提供并大体满足员工。企业推行精益管理要达到第四阶段让员工自主持续改善，要更看重自尊和自我实现这两种精神层面的需求。因此要通过改善活动让员工看到自身的成长、企业对自我能力的认同、发挥潜能实现自我的价值。

丰田的员工及系统都具备快速响应变革的“柔性”。从事过组织变革工作的人都知道，人们抗拒变革的阻力非常巨大，因此很多企业搞改革，在投入了许多人力、物力、财力之后依然无法顺利完成变革。能让企业全员保持随时准备接受变革的柔性状态是一件非常难的事情，而丰田正是依靠持续改善来让员工随时保持这种状态的。

2.“共存共荣”，改善才能自发和持续

“共存共荣”意在企业将自己定义为满足各方需求的平台，能够让需求各方获利其中，正是这种利他的胸襟，才能够成功凝聚各方力量，造就一个伟大的企业。

实现“共存共荣”从来都是一件知易行难的事。此过程中企业需要按照“一员工、二客户、三供应商、四股东”的优先级原则来梳理各方需求的冲突、理清企业价值观的排序，企业经营者执行这种排序原则能够随时呼唤所有员工的工作良知与自主改善之心，其后员工便能以行动展现对“共存共荣”的诚心与真意。

实现共存的方法论是追求整个供应链系统的JIT，追求 “以最小的投入，获得最大的盈利”，使整个供应链能够实现最快速的响应，全员同频共振共同实现这个目标也就能够最终实现互利共赢。

因此持续改善的对象必须扩大到整条需求链与供应链，实现“共存共荣”企业才有凝聚力，改善才能自发和持续。

3.企业做到持续改善以应对内外部的变化

任何一个企业都会面临内外部环境的变化，诸如国际经济形势、政治局势、消费需求改变等外部变化，以及管理人员流失、设备故障等内部变化，任何变化都必然会牵引整个运营系统产生更多的连锁反应，并且多数变化都将使企业为此付出昂贵的代价。

内部波动和变化大都可以通过改善来消除，因为它们本身便是改善的对象。企业导入精益管理初期，推行的5S、TPM、TQC等活动都是为了消除企业内部的波动和变化。因此，持续改善对于应对内部变化的重要性不言而喻。

面对外部不可控的变化，企业唯一能做的就是“快速有效的响应”。因此“打造企业快速响应能力”成为所有员工共同努力的核心课题。打造快速响应能力，企业首先需要实现 “及时生产（JIT）”，通过全员参与的持续改善活动缩短现有的各种流程和周期；其次，面对各种不可控的外部变化，企业需要制定出多重完善的响应方案，这种企业系统面的快速响应能力更需要通过持续改善活动加以积累、完善和培养。

因此当企业面对内外部的变化时已经具备了全系统面的快速响应能力，那么企业也就具备了对抗风险的能力，企业就能迈向“柔性阶段”。

二、实现“企业柔性阶段”企业将获得哪些收益？

1.对抗风险的能力增强，企业拥有顽强的生命力

面对外部环境变化的不可控，企业能够进行快速调研，迅速做出正确决策，并指导全员、全系统快速响应的能力。这就是企业对抗风险的能力，是企业是否能够迈向永续经营的必要条件。

当前，突如其来的新冠疫情“速冻”全球经济，我们可以看到，许多企业因为无法适应外部环境急剧变化纷纷倒闭破产，但也有诸多行业（如汽车制造、家电、电子产品制造等）在疫情爆发后迅速建成全自动口罩生产线，加入了口罩生产的行列。应对疫情能否快速响应正是一家企业精益管理水平的直观体现，因此达到“柔性”阶段的企业能够从容应对各种风险，思想开放，转危为机，从而使企业拥有顽强的生命力.

2.案例分享—丰田汽车应对危机案例

全球能够达到精益管理“柔性阶段”的企业少之又少，所以我们还是以丰田为例来诠释企业如何对环境变化快速响应。丰田的一路成长伴随着许多重大环境变化事件，例如东日本大地震、金融海啸、召回门事件、欧债危机等，每一次变化丰田都能够从重伤中迅速恢复，因为丰田已通过持续改善具备了对环境变化的快速响应能力。

以丰田面对日本发生的震惊世界的311大地震处理过程为例来具体说明。2011年3月11日下午2点46分，以宫城县三路冲为震源，发生了里氏9级的超大型地震。死亡人数与失踪人数合计约有19009人，是前所未有的东日本大地震。在地震发生后，丰田立马召开了紧急会议，设置了“全司对策总部”，发布了以下指示：

人命第一，优先救援

制定受灾地域早期复兴计划

恢复生产

三项指示依次进行。同时，在调配、生产等各个职能总部里同时建立地震对策总部，并且在总公司以外的名古屋、东京等各个区域内也建立对策部门，通过电视会议系统构建出信息一体化的对策机制。

因为要在地震发生的第二天，即3月12日，最先确认包含车身制造商和进货商在内的职工及家属的 安全，从14日开始，日本国内的丰田工厂以及车身制造商的制造工厂全部进行了休业。

正式进入恢复生产的阶段。3月15日，调配总部和生产总部通力合作，派遣了500余人的现场调查团队，开始了对集团下属公司以及供应商当下的处境进行调查。地震发生后，汽车业界的日本汽车工业协会的各个会员公司就有关受灾状况的信息进行了补充和共享，同时也形成了这样一个补充与共享信息的体制。

通过这样的调查，零部件和材料的生产工厂的受灾大小和地域范围，以及供应链断链的实际情况都可以更好地得到把握。311大地震中，共有659处包含供应链在内丰田的进货商遭受灾害，大大超过了阪神大地震中的13处。

在这里面，有500个品类需要赶快优先的进行处理。因此，不仅是调配、生产技术等各个总部和受灾地的企业，就连其他的进货商的支援、对策制定和恢复作业也同时开始进行。在受灾地恢复困难的情况下，通过同种产品进货商的协助，代替品的开发和生产来进行应对。

丰田工厂的机械声，也渐渐地响了起来。3月28日，堤工厂和丰田汽车九州分部，通过只生产混合电动型汽车的方式，开始了生产。从4月18日起，包括车身制造商在内的日本所有工厂尽管运转不畅，但仍开始运转，逐渐恢复了“日常”。

整个地震期间，丰田停产了18天，对于汽车这种产业链涉及极广的庞然大物而言，这种对环境变化的响应能力可以说是非常强的。

在经历了一次对外部环境的快速响应之后，需要对经验进行总结，改善不足之处为应对下一次危机做好准备。在经历了311大地震之后，为应对下一次危机，丰田花费了5年时间改善供应链，推出一系列危机遏制措施。

例如在2013年丰田就完成了一项对供应商的调研，试图找出供应链中的薄弱环节，利用数据库来应对危机。数据库里存储有65万个零部件供应商的位置信息，用来帮助企业在一个供应商不能供应的时候，具有替代方案来通过瓶颈。正是因为丰田的持续改善提升，在2016年日本熊本县连续两次强震之后仅仅只用10天丰田就恢复生产了，这种响应速度震惊了世界。

结语

本篇主要介绍了精益管理“企业柔性阶段”的相关内容。具体阐述了企业如何通过持续改善建立起对环境变化的快速响应能力，将改善从企业内部逐步扩散至供应链系统中的所有成员，使之都具备快速响应变革的“柔性”。下一篇我们将讲述企业推行精益管理的最高阶段—永续经营阶段，敬请关注！

本文原创作者：北京唯实管理咨询有限公司-咨询顾问周清海老师，（转载和引用请注明来源和出处，否则一经发现会追究其法律责任）