摘要:最开始看到的区域，是他们的训练道场，有简易的组工位和基本的组装工具，白板上贴满了员工的训练成绩，所有的新入职工人都需要在这里进行严格的培训，直到达到工厂所需要的操作技能和操作时间为止。丰田JIT非常注重员工的培训和鼓励员工自动自发的进行改善。
 最开始看到的区域，是他们的训练道场，有简易的组工位和基本的组装工具，白板上贴满了员工的训练成绩，所有的新入职工人都需要在这里进行严格的培训，直到达到工厂所需要的操作技能和操作时间为止。丰田JIT非常注重员工的培训和鼓励员工自动自发的进行改善。平均每人每月都至少有一件改善案，实施后的改善奖励高者上千，但如果仅仅只是一个提议，没有实施，也积极鼓励，以 10 元进行表示。
丰田的生产完全采用混流式精益生产方式，雅力士、凯美瑞等不同车型完全共线装配TPM，刚才还是辆红色的雅力士，接下来组装的，就是一台黑色的凯美瑞了。这种生产方式对员工技能要求比较高，尤其对物料的精密配送，时间的无缝衔接要求更为精细化管理。
广汽丰田员工 8000 余人，其中间接人力 1300 人，直接人力近 7000 人。5.3 的直间比，似乎不是一个很好看的，数字，但也正是有了这些算"庞大"的间则是通过空中链轨方式进行转送到对应的工站。大零件按照定量，小零件按照定时的方式进行备货。为了防止可能的异常，同时也尽量减少在制品的库存，SPS 区域仅储备了 30分钟的备品。
当然，混流生产的前提，也需要稳定的生产效率提升计划，丰田公司生产多少，都是提前一个月进行下单确定。不会随意更改计划。为了保证精益供应链尽量小的库存，丰田仅保留了 2 小时的配送量。 操作现场生产效率提升做得非常好，是他们的操作平台，一台车由吊装平台吊着，和工人操作所站立的地面移动平台同步， 工人站在地面移动平台上操作，和车辆同步移动，每完成一 车辆的组装，就推动零件及工具小推车，转回到下一个车辆。所以看起来工人随着车辆移动到下一个工位，完成了，他又推车回到他原来的为止，然后继续随车安装，周而复始。
每辆车左右两边各有一个工人，并配备随车工具车。一位负责安装零件，一位负责紧固。负责紧固的工人在安装 不同车型时，使用不同的启动紧固工具，紧固工具连接有扭 力和计数传感器，当少打一颗螺丝，或者扭力不够时，工具 车上的灯号就亮起，提示有问题——一种很实用的防呆技术！
车间不时有吊装汽车玻璃、吊装座椅等重物安装，但都是使用吸盘、磁力吊及其他的专用吊装工具进行吊装，方便快捷，也节省体力。丰田有规定，超过 12KG 的零件，都需要借助机械来进行。对于需要在车底安装的零件的区域，吊装平台会高过人头，或者在车底挖一专门下沉平台，让人站立就可操作，现场绝对看不到任何体力活或者钻到车底、身体变形才能安装的现象。丰田现场对人因的考虑可见一斑。
丰田JIT独特的异常处理机制，体现在其"andon"系统上，现场任何工位的员工，只要发生问题，立即拉动一根水平悬挂的拉绳，就会在班组长所在区域的灯号显示屏上红灯闪烁，班组长迅速赶赴现场，停线立即进行问题处理。这在一般的企业里面绝对做不到，一般都认为，都停下来的损失该多大啊，没问题的工站可以继续做啊，这样不是可以减小损失吗？殊不知，第一，这样会产生产品堆积，在制品增加。第二，不停线，班组长、工程人员(IE部门)就不会重视，处理的速度，处理的质量就会大打折扣，从而造成可能相同问题的第二、第三次停线。丰田这种做法，即是典型的短痛换取根除长痛。第一次停线处理可能很久，但是第二次，第三次，后续的停线自然越来越少，越来越短。
小小拉线，更体现在现场的记录上。在测试线上。操作人员用传统的纸笔记录，每检验完成一到工序，工人就拉动标有测试名称的对应拉环，传感到控制器终端进行系统自动记录。缩短了时间，且减少了可能的笔误。
关注自身特有的精益生产方式，关注对人的尊重，丰田同时也非常的关注安全。在随后稍微开阔的区域，都有"安全最优先"的标语，提示安全第一的作业环境。 广汽丰田没有专门的精益生产推进组织，不过有近 60 人的"庞大"的人才培训中心，其特有的精益生产方式不是通过专人进行专案改善，而是通过教育，通过提案，灌输到每个人的脑子中，执行到每个岗位上，真正实现全员精益的方式，这点值得许多通过专门的精益管理机构来专业推动精益生产的公司参考。
参观只有短短的一个小时的时间，但很有震撼力。常有人说，临去丰田前非常"激动"——盼望着早点 领略到超一流企业的模样 ；看到丰田TPM的现场，又非常的"感动"——企业原来可以做到这么精益管理 ；但是回到原来的岗位上，一种"激动"的固有思潮又袭上心头——现实总有这样那样的障碍。
|
顶一下
(0)
0%
踩一下
(0)
0%
------分隔线----------------------------
谈谈您对该文章的看