第四章 能让上级满意的“汇报”（报联商-连载四十二）

第四章能让上级满意的“汇报”

汇报，要让上级满意

    汇报的目的是对上级布置的任务有所交代，因为下属的工作是在替上级承担一部分任务。

    想想看，在6W3H的9个要素中，注意做好哪几个要素，就能让上级轻松？

    去汇报之前的准备阶段，应注意的三个技能分别是：When；What；Which。

1. 注意你去回报的“时机”是否合适——When：在他需要的时候；

2. 汇报的“内容”应该与上级关心的目的相符——What：是他所关心的事；

3. 你打算采用什么“方式”去汇报——Which：用适合他的模式；

    你要多动脑筋，多下功夫，平时里多观察、多揣摩、多实践、多思考。用她喜欢的模式去汇报就能做到“在他希望的时刻，用他能接受的方式，送去他需要的信息”了。

    例如：王总，跟您汇报一下XX项目投标的事，我们小组做了一个方案，准备用XX方法将其一举拿下。

    这样的汇报不在乎内容多寡，不在乎时间长短，也不在乎是好事还是坏事，只要是上级所需要的、喜闻乐见的、急切想知道的……基本都是能令他满意的汇报。你如果这样想上级汇报，他当然就不会烦你了。

怎么和上级说话

    说是向上级汇报，其实也就是跟一个人谈话。那么你跟这个人的亲疏度会在很大程度上影响谈话的深度和效果。如果你能做到与你的上级谈话，就像是在跟自己的父母、兄弟姐妹，闺中密友谈话那样自如又会怎样呢？这种境界，不是做不到，关键看你想不想做了！

第一节选准时机，别烦人

一、什么时候应该第一报

    从接受命令到完成任务之前，有很多需要汇报的节点。那么第一报应该是在什么时候去呢？

短评：下属的汇报时直奔结果式，工作过程中完全没有中间汇报，失去了上级的信赖。

解说：上级布置任何任务都有一个目标（不论大小），这就是G（Goal）。按照G-P-D-C-A的循环工作方法执行，才能达到目标完成任务。在这个案例中，如果下属接受任务后马上做个计划就去汇报，而且每进展一步都有中间回报的话，就不会是这种结局了吧。

    开工前报个计划，可以验证自己领会的上级意图是否准确。

    接受任务时上级只讲了任务和目标，有时没有明示此举的意图（目的）。这时只好根据自己对上级的观察和了解来揣度上级的意图，这在某些时候也是不得已的事情。但在这种场合，最好在执行前（或执行中）设法确认一下自己的领悟的是否准确，只有再干菜更加稳妥。否则你自己想当然地认为“没错，上级的意图肯定是这样”，然后就开干的话，有可能打偏了靶子，而徒劳无功。

给你布置完任务之后上级的心态

    尽管上级给你布置任务时，你认真听了，也许你还记录了，甚至你还复述了，让你觉得你听不懂了他的安排了，领会了他的意图了。但你以为他会对你放心吗？告诉你，不会的！

就在你转身离去的那一刹那，他已经开始担心了！

短评：对这些问题，在上级看不到具体方案时，他会惴惴不安。别说你是个新手，就算是他的老下属，是业务很熟练的老员工，他照样会有些担心。

解说：这就是上级时不时地跑来你这里问“那件事怎么样啦？”背后的根本原因。不信？等你当了干部，有了下属时，你马上就会体会到！因为，毕竟不是上级亲自来做这件事，拜托别人去做，总归隔了一层。可是，却要让他对此事负责，他能不担心吗？

    从心理学角度来分析，下指示的人对布置下去的工作总是惦记着的（皆因自己忙不过来无法亲自做，才指示你去做的）。就算他很信赖你，把事交给你“看着办”，也只是比较相信你，惦记此事的程度相对轻微些罢了，并不等于不惦记。

    让上级抱着对你这么多的疑虑，在忐忑不安地等候你把事情办完了来汇报时，他才知道这一切未知数。还真不如开始着手开工前就跟上级讲明你打算怎么干（大事报个计划；小事也去说说想法），不就打消他的这些顾虑了吗？

    知道了你的计划，上级认可了也就对你放心了。这对你来讲不是好事吗？总比让他一天到晚总是惦记着你这里，时不时地跑来问“怎么样啦？”要舒服些吧？每次被他问到时你都很反感，感觉他是在拿鞭子抽你，你会想：“怎么就这么不信任我呢？”其实不然，只不过因为你没都能及时地打消他的疑虑而已。

小结：开工前就报计划的好处

1. 能借此再次“掏”他脑子里有关这项工作的蓝图细节，彻底弄清靶心；

2. 请他确认你的事实方案是否切实可行，有无不妥，获得他的认可（背书）；

3. 如果这个实施方案有偏差，他也能帮你及时修正；

4. 了解了你的方法，他会适时妥当地给你资源方面的支援；

5. 今后在这个方案框架内操作推进，如果出现问题时，他会有心理准备；

6. 让他知道你具体打算怎么干，他胸中有数了，会对你放心；

7. 可以让自己少走弯路，规避风险。

    此举的效果就好像他命令你上房，你马上就跑去搬架梯子来一样，他立刻就放心了。

二、进展中什么时候该去汇报

耗时较长时要中间汇报，能令上级安心

短评：即使进展顺利，只要你不告诉他，他就不知道，他就会不放心！这直接影响他对你的好感度，久而久之会演化为对你的不信任。

解说：消除这种矛盾其实很简单，不过是举手之劳而已。把你知道的状态频繁地通报给他就是了。让上级与自己做到信息对称，他就对你放心了。这种放心，最终将演化成对你的信任。

中间报告可以避免浪费

短评：如果中间去汇报一下的话，就可以及时规避偏差，减少损失，降低成本。

解说：频繁的中间汇报可以提高工作效率，避免浪费和走弯路。还可以增加上级对你的满意度。

    而且，有时下属理解的工作完成蓝图和上级期待的不一样！因为两者的标准不同。

    即使一开始有计划并获得了上级批准，但在执行中，如果没有中间汇报，工作进展也有

可能脱离上级心中的轨道。尤其是那种大大咧咧的上级，他布置任务时往往只说个大概，至于执行方案干脆就让你自己看着办！但要记住，这不等于他心中没有自己版本的完成蓝图！你不进行中间汇报，开工就直奔结果的话，由于无法确认方向，往往和上级的期待契合不上，结果费了好大力气，却得不到好的评价，这该怪谁？

    再者，虽说下属应该向领导确认他的意图，但并不是所有的领导都能在下指示时就把意图给你说明白的。比如，他当时匆匆忙忙没有时间说清楚，或者你没有能领会清楚，甚至他当时也还说不清楚的情况都会有！这就要靠你的中间汇报来“掏、套”正确的方向了。

信息畅通能让上级掌握全局，发生事情可以迅速应对

    下面的状况（尤其是问题）越早报上来，上级就能够越早从容应对。反之，如果下属汇报晚了，出问题时可能连上级也束手无策了，而他却要负这个责任，他能不生气吗？因为上边怪罪下来得由他扛着呀。

    我们一般都是如何看待各种节点的汇报的呢？

1. 结果报告（完成结果）——这个我们都知道汇报，干完了嘛，当然是要汇报的。

2. 问题报告（什么样的问题）——这个你肯定汇报。不去汇报，恐怕你自己也为难。

3. 变更报告（情况及环境变化）——很多时候，你随机应变地擅自应对了，却不汇报。

4. 中间报告

5. l  工作方法（打算如何进行）——开始时的计划；自己的打算……往往被人们疏忽。

6. l  进展状况（完成的程度）——中途状态不习惯汇报，尤其在一切正常时的汇报更容易被忽略。

    注意：对于中间汇报，不论好坏都要及时报。不能因为不是好消息就不报，瞒报，晚报，处理完了再报。

    比如顺利时：结果是签约了；现在正在协调细部；今后呢？下周订货；预计月底发货。

    比如不顺时：结果是没拿下；现在呢？正在设法；今后呢？托人打关系；预计有30%挽回的希望。

中间报告能让上级对当时的状态及时地做出正确的判断

    这对于肩负责任的领导来讲很重要。

    医生开出的药方必须对症才能治病一样，如果下属的中间汇报不交上来或姗姗来迟，有可能导致上级的情况不明时做出错误的判断，于是他开出的药方就有可能不对症。等再去重新“望闻问切”时，或者病人的病情已恶化，或者治疗的时机已错过。这一来，上级要负监督失职的责任。那时再来追究你的责任，上级就会对你失去信任。

越是顺利的时候越要记得去汇报

    到职场询问做领导的，他们最大的烦恼往往是：我不问，下属就汇报！

    再询问做下属的，他们还奇怪：一切都正常呀，没什么事，汇报什么？烦不烦呐？

    怎么会是这样呢？因为做下属的不能体会上级的心理，上级想知道现状，哪怕是一切正常！所以越是正常的时候，人们越容易忽略把“现在的状态”汇报给真在惦记着的上级。

同样的时间对于处在不同位置的人来说，感觉是不一样的

    干活的人会觉得时间过得真快：还没进展多少呢，怎么就到下班时间了？而等候的人会觉得时间过得很慢：都这么半天了怎么还没干完？都这么上时间了还没有消息？

    所以下属要懂得换位思考：别让对方惦记，别让对方心焦，适时地去汇报一下，让他安心。

著作：《报联商》

作者：[日] 古贺 传浔