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学习资源：
作 者：黎宝贵，总包之声联合发起人 来 源：总包之声 （ID：VoiceOfEPC）
很多设计单位、施工单位纷纷顺势转型工程总承包。笔者从事10年多的总承包现场管理，接触、了解不少总承包现场管理的现状，笔者不禁发出这样的感慨“很多我辈中人，尤其由设计院转型的我辈中人，从事了多年的总承包现场管理，依然没有真正懂得项目管理，学会项目管理！”
我们来思考一个问题：怎样判断我辈中人（设计管理或者施工管理人员）是否学会了项目管理？
现场项目管理的一些现象
1、项目部领导班子和成员没有合同意识，主动学习总承包合同、分包合同的人员很少。有这样一种说法“合同是合同采购部的事”。
某总承包项目，就总承包项目经理和合同采购部的人员学习了总承包合同、分包合同，项目副经理、设计负责人、设计管理部人员、工程管理部人员、安全环保部人员、综合管理部人员都没有学习合同。
了解这样的情形，笔者很惊讶！后来多接触几个项目，发现这样的情形不是个例。后跟踪了解，该总承包项目在实施过程中，因为设计、现场管理没有以合同为依据，出现了很多纠纷问题，现场管理力度弱，项目进度、质量、费用目标均没有根据合同约定完成。
2、以设计为龙头的总承包，都知道要进行限额设计、设计可施工性，以此发挥设计在总承包的重要作用，但是现场设计图纸让施工单位很难受，设计成为了不少问题的源头。根据设计图纸施工，施工单位就赔钱，施工单位组织施工缓慢，甚至不组织施工，找总承包单位索赔。
某总承包项目，在投标清单中，汽车库1200元/平米，设计人员在进行设计时，没有学习总承包合同，没有看到合同中汽车库的平米造价，直接根据业主停放汽车的尺寸、周边建筑物风格进行了设计，设计院的校核、审查、审批体系也只是对汽车库的设计安全、质量进行了控制，对汽车库是否满足合同要求，是否超出合同造价没有进行审核。 现场总承包设计管理负责人也没有学习总承包合同，在设计之前没有进行造价管理；在设计出来后，也是只关注了设计图纸是否质量问题，根本没有成本管理的意识。蓝图发给了施工单位，经施工预算，汽车库折合单价2400元/平米，施工单位傻眼了。
设计院的设计人员，设计院转型的总承包设计管理者，往往关注的是设计的安全性、设计的质量，忽略了设计出来的工程成本。这是典型的平行发包模式的思维。
3、在现场管理中，对于施工单位出现的问题，总承包现场管理人员发出指示了，施工单位没有很好落实，甚至根本不落实，我辈中人没有办法和手段，就开始抱怨施工单位不服从管理，甚至还抱怨，领导没有给权限。
稍微成熟点的总承包企业，在设置施工分包合同范本的时候，对于总承包方管理、施工分包管理、进度管理、质量管理、安全管理、进度款支付、违约管理等都设置了相应条款，总承包现场管理人员没有学习合同，所以就不会有办法和手段对分包商进行管理。
真正懂得项目管理的项目经理会将合同中的管理条款赋能于现场管理人员，并在管理过程中，不断维护和强化现场管理人员的权威，让现场管理人员充分发挥主管能动性，同时自己也可以减少很多越级的沟通和协商。
为什么会出现以上的现象
1、没有意识到项目部的职责就是要执行合同
执行总承包合同对业主服务，满足业主合同的基本功能要求，在资金允许的前提下，对于某些后期运行经常使用或者经常接收检查、参观的部分进行“建筑艺术化”设计，给业主赠送超附加值，让业主对总承包真正由满意到惊奇。
执行分包合同，督促施工单位按约履行分包合同中的进度、质量、安全等管理职责，通过施工单位实现总承包合同目标。 2、设计没有建立按约设计的理念
设计院转型工程总承包，设计思维转变是关键。很多设计管理者和设计人员没有去认真思考如何开展总承包模式的设计，根据平行发包模式的思维，习惯性地忙碌于具体的技术和设计中。正如一句金句说的“人们为了逃避真正的思考，愿意做任何事情”。 设计管理者和设计人员没有意识到，总承包设计要以合同为基础进行设计，在总价范围内满足总承包合同的基本功能要求前提下设计。
设计院转型工程总承包，设计人员要有总承包概念，什么是总承包概念，我觉得就是成本概念。
怎么建立成本概念，以合同为基础进行设计。改变以往根据前阶段设计成果、设计规范，计算时、设计时一味考虑安全，不考虑成本的做法。真正做到，按约设计。
3、总承包现场管理人员没有以合同条款作为管理抓手 在施工分包合同中，对于分包商管理有进度款支付控制、罚款、约谈公司法人、接管部分工程、调整部分工程、终止合同等条款，可惜总承包现场管理人员没有合同意识，不会学习分包合同，根据施工单位违约情形，选取适当的合同条款进行管理，逐级加压。 在现场管理过程中，总承包现场管理人员要充分利用合同赋予的权限，以合同中的条款，对于施工分包单位不履约行为，逐步升级措施，迫使施工单位服从总承包现场管理，按约履行质量、进度、安全等合同目标。
一些建议
1、我辈中人要建立项目管理的合同意识，真正意识到、认识到合同在项目管理过程中的重要性。设计、管理的基础是合同。
2、总承包项目管理人员都要学习总承包合同、分包合同，根据自己的工作岗位，列出岗位需要的总承包合同、分包合同条款，在项目管理过程中，以合同为基础进行管理，真正做到按约设计、按约管理。
3、项目经理带领领导班子成员，完善各岗位的总承包合同、分包合同条款，将合同条款赋能于现场管理人员，并在管理过程中，维护和强化现场管理人员权威，真正让我们的现场管理者在权限范围内“当家作主”。
最后就一开始提出的问题，谈谈个人的看法：
笔者认为只有真正建立了合同意识，以合同为基础，运用项目管理的知识、工程的专业知识，对现场进行管理，才算真正学会和掌握了总承包的现场管理。简单的说就是，合同 管理 技术。
你有什么看法？欢迎留言探讨。
黎宝贵 总包之声联合发起人、总编辑、创作人。 就职于一家综合甲级的设计单位，高级工程师，一级注册建造师，注册造价、监理、咨询工程师，IPMP C级认证，6年设计经验，10年项目管理经验，在职EPC项目经理。 历经国内、外6个项目现场管理，水利部规计司历练过，熟悉项目全过程管理。工作之余，喜欢学习管理书籍、思考、总结、分享。公司优秀项目经理，第十四届IPMP优秀国际项目经理。
（深度交流，聊作者吧）
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扫码体验 本期编辑：杨慧 总编辑：黎宝贵 投稿邮箱：51817@qq.com 喜欢本文，点个[在看]，分享给朋友
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自2015年住建部发布建市93号文和2016年国务院办公厅发布国办发19号文以来，工程总承包逐渐成为工程建设领域的主流模式。2019年12月23日，住建部和国家发展改革委联合印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，工程总承包发展更是迎来大机遇。
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