揭秘华为供应链管理之S&OP计划与物料需求计划的管理艺术

自从华为供应链被美国切断后，我们国家才对供应链风险管控广泛重视起来，进而把芯片制造提升到战略高度。那么，华为供应链管理能力是否也像他的研发技术能力一样优秀呢？答案是肯定的。华为是我们国家最重视供应链管理也是做的最好的高科技公司之一。

为使广大的读者朋友更好、更深入、更全面地了解华为的供应链管理艺术，我们梳理出了华为供应链管理的计划与物料需求管理体系。华为整个集团公司的组织架构是比较庞大的，承担华为供应链管理的担当部门是供应链管理部。以下分别就是他们的组织架构图。

华为的销售需求计划、生产计划、物料需求计划类型总结如下：1、年度销售计划：一般是在上年度末和本年度中制定，主要是对公司年度目标的分解和支撑。2、长期销售计划：跨度12个月，每月中给出计划，主要在长厂采购周期物料的备料及一些战略储备、计划策略的变化、退市与上市、版本切换等起指导和参考作用。3、中期销售计划：如S&OP计划，跨度为6个月，每半个月调整一次，实际上每周都有零星调整，每周一录入ERP系统跑MRP作为通用物料采购的主要依据。4、中期生产计划：如13周滚动订单排产计划，每周调整一次，主要对产能的准备和定制物料及DUN物料到货安排起指导作用。5：短期物料计划：跨度2周以上的DUN物料到货计划每周给出，主要是指导供应商备料及生产。6、短期生产计划：双周滚动生产计划，每周一、三、五调整，指导生产，是执行性较好的短期生产计划。

在华为生产计划与物料需求计划等供应链管理体系中，核心是S&OP计划，即销售需求与企业运作计划，通俗的讲就是需求与预测管理。S&OP计划的制定与审核必须经过计划委员会的评审通过。

S&OP计划的评审委员会有三级构成，分别是一级计委、二级计委、三级计委，级别也越来越高。S&OP计划评审流程如下图：

S&OP计划的核心作用在于他是中期计划，即要分解与承接长期销售需求计划，又要对其他短期计划提供依据与指导作用。

周计划与日计划的制定过程如下图：

以上就是华为供应链管理中关于生产计划与物料需求计划的核心内容。他对我们实体制造业特别是预估生产形态企业的启示：

1、生产计划与物料需求计划等供应链管理，是一个体系，有整套的、相互支撑、相互关联的各种短期、中期、长期计划的组合体，缺一不可。我们很多企业做不好生产计划，就是因为他们只做了计划的一部分，甚至很少的一部分都没有做好。

2、重视与加强对需求与预测计划的管理。华为计划的核心就是S&OP计划，因为这是计划的源头，为保证需求与预测的准确性，设置单独的职能部门，并且进行三级审核。我国有很多和汽车整机厂等直接配套的企业，根本没有这种需求管理的概念，完全按照整机厂的预测做备料，然后再放大一定的倍数，结果就是需求不准，变动太大，呆滞物料占比非常高，甚至还和整机厂打起官司。

3、建立适应市场和公司发展的柔性生产计划。计划要有准确性、灵活性、前瞻性等。华为的长期、中期、短期生产计划，物料需求计划，长采购周期备货计划都会进行灵活适当的调整。所以，我们在做计划的时候，要有柔性计划的思维，不能物料计划一个月调整一次，生产计划每周或每半个月调整一次。这样就没有办法指导供应商和车间生产。

4、不同品类物料，要建立不同的计划管理体系。华为针对通用物料、专用物料、专用物料、不同采购提前期的物料都会反映在年度销售计划、中期生产计划、短期生产计划与物料需求计划上面。长采购周期物料依据S&OP计划、长期销售计划来制定。短周期物料备货依据短期生产计划的时间节点开拉动。

以上就是华为供应链管理关于生产计划与物料需求计划给我们的启示，也是值得我国制造企业学习的地方。当然了，华为是全球化的高科技公司，他的组织架构、供应链管理也比较的复杂，但我们并不要求所有企业完全照搬华为整套的计划体系。但我们要学习华为的计划管理思维与逻辑。我们在本文较为详细的介绍了华为计划与物料需求管理的艺术，那么，我们该怎么应用呢？

以下就是我用华为的计划管理思维为一家公司做的长采购周期物料需求管理PPT，也是从一个切入点来解决他们的最关心的痛点。

鉴于有读者朋友发私信想更多的了解与掌握关于供应链管理的需求管理方面的内容，我会在下一篇文章中发布《需求与预测管理》的相关内容，请大家多关注我的今日头条号，期待你的关注与鼓励！