工厂“5S”，这10件事特别有意义。不搞形式，不要大扫除

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基本概念：

“5S”起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）为内容的活动。如下图所示：

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主要问题

一提起5S，大多数人感受到的就是“折腾“、“搞形式”、“大扫除”。因为他们每天需要花费很长时间，把各个区域打扫的干干净净，各类设施擦拭的明光发亮，比以前多出了不少事情，甚至影响了正常产出。

虽说新的事物，或多或少都会遭到人们的抵触。但不得不说，大部分情况下我们并没有真正理解”5S”，走在了错误的路上。

在我眼里，5个“S“，每个环节有成2大用途。一是目视效果上，人能够感受到的环境上的巨大变化。二是给生产活动带来效率、安全、质量等方面的提升。其中，目视化效果，能够使现场显得不再零乱，工作环境整洁清爽，给员工、来访客户视觉和感官舒适的体验，赢得外在形象上的好感以及员工士气的提升。直观效益方面，是通过现场工作方法的改变，带来的直接效益。

为什么被人吐槽？因为，人们在短期内过度追求了目视效果，反倒在实质性的直观效益上含含糊糊，并没有直面工作现场“有难度的问题“。

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及时止步

目视化方面如果往深里做，会一直细化下去。车间里每一种物料、每个人、每台设备、每个工具都能够无限的做细，直至延伸到办公室、卫生间、文件柜、更衣室…。范围广、实际状况多、标准多、人员多，是一项持续浩大的工程，也会花费巨大的精力和时间。

很多企业，高调启动精益变革，从5S这项“基础“工作开始，一直做到办公桌上的水杯和鼠标都要画个定置线，每天对设备和工作区域清扫好几次。每周领导带队，频繁深入现场进行检查。对生产有直接帮助的效率效益还没触碰到，人员已经疲惫不堪，人心惶惶，把好不容易调动起来的士气消耗的一干二净。对生产革新来说，一个好的开头，留给5S的时间并不多。

“5S”中的目视化方面，应该要有初期的范围和目标，别太高，别贪全，适可而止。最好能把生产区域之外的场所放在后续的持续性计划中，并把无关直接效益的事件尽可能的简化，比如高频次“清扫”与“大检查”等。前期需要把更多的注意力放在现场的直观效益和行为方式上（详解见后文）。

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规则模拟

先来看看“5S”大致的实施思路

首先需要从公司层面，拟定计划、目的、实施范围、时间期限、组织架构、职责分工，规章制度。然后按照计划依次推动以下关键事件：

1 现场区域划分和责任落实。

2 实施整理，去除不必要物品留下必要物品。

3 实施整顿，按照使用频率规划各类物品存储位置、数量以及人员的三定（定岗、定人、定责）。

4 实施清扫，彻底的清扫各个死角，识别污染源、安全隐患、异常发生源、不合理等因素，同时发起“个别改善”（模仿TPM）。

5 目视化，制定出一套标识、标线和颜色使用标准并实施。

6 持续的宣贯和规则执行的培训、示范。

7 制定一套制度，促使人们长期保持，并养成良好的习惯。

8 向仓库、办公室等各类配套场所延伸。

我们目前最大的问题在于，初期对于第④项和第⑧项的过度细化和过度延伸，忽略了高昂的士气下展开更有效用的动作。

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特别解读

5S怎么提升直观效益？从我的角度，归纳出以下10件有特别意义的事情：

整理，把工位上多余的物品缩减、整合。比如多余的设施，劳保用品，表单，记录本。

----减少寻找时间，存取时间，腾出空间，减轻劳动强度。

整理，把物料区、小仓库等配套场所，呆滞的、报废的、无用的、待处理的实物及时的处理掉。

----减少错误判断，减少存放空间，减少管理成本。

整理，从整体上规划通道、区域、设施、路线、以及落实相应责任。

----消除整体布局不合理，减少人员和物品流动时间上的浪费，消除管理死角。

整顿，把现场剩余的实物，彻底的规划、整合，并安排在合理的位置。比如设施、物料、模具、油品、工位器具。（降低并均衡库存是难点）

----从布局上，缩短人员走动距离，减少走动次数，缩短拿取时间，减少安全隐患。

整顿，对高频使用物品和设施，重点设计改善，令其使用起来更加便捷。比如物料小车、多功能料架、组合工具等。

----提升工作效率，节约空间。

整顿，针对现场的人员，实现定岗、定人、定责，形成人力资源标准化。

----消除个别岗位富裕人员，消除人员配比不均衡，人力配比最小化。

整顿，除了基本的区域和物品标识，使用防呆技术和颜色标记等形式，尽可能的指导工作过程。

----提升工作效率，减少人为失误，减少异常。

清扫，利用定期的清扫计划，把污染源、安全隐患、异常发生源、不合理等因素挖出来。

----通过“打扫卫生”，旨在发现问题，形成问题清单，锻炼员工观察能力。（与TPM结合）

清扫，针对问题，通过“个别改善”，推动问题解决，进一步完善“2S”。

----解决问题，提升效率，获取收益，巩固成果。

清洁，把上述成果分门别类的制度化，标准化，长期保持。

----对生产现场各类要素，保持其最佳状态，使之协作效率最大化。

最终，在“5S“进程中，不断的固化成果、标准化，形成台账纳入管控范畴。并尽可能的从各个效益获取的角度，形成量化的对比，让企业管理层和执行人员看到辛苦的成果。并在此过程中，持续的培养人才，塑造习惯，让人的意识和行为及时跟上推进的步伐。

可以看出，“5S”的关键，不在于彻底的打扫卫生或目视化，而是特别注重对现场各类资源和工作行为的规划、部署、改善和指导，直接作用于企业直观效益。我们要改正的，就是把这些有特殊意义的事件，结合实际，放到我们“5S”计划的关键阶段来实施。

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