我的老板告诉我，一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。

这句话我一直记到今天。

管理大师彼得德鲁克说，管理者，就必须卓有成效。

但在我接触到的很多管理者看来，他们对卓有成效和战略合作者，显然还停留在极为浅显的认知层面。

这样的问题往往表现在，他们认为领导力是需要后天培养的，而非先天学习的；换句话，一个领导要看有没有领导力，得看他的“气场”。

但所谓的气场不免让人看起来虚无缥缈。领导是需要让员工害怕或者畏惧吗？显然不是。

从组织架构上来看，领导的作用是为了协调统筹员工之间的各项事务，以发挥组织协作的最大效能。而领导力，可以说是衡量领导协调统筹的根本能力。

一个普通员工要如何才能具备领导力呢？从最基层的员工做起，领导力显然跟职位的高低没有太大的区别；我见过那些身居要职但领导力极其差的人，我也见过那些小主管，却能很好的发挥员工能力的人。

说到底，领导力不应该是虚无缥缈的存在。它应该是可以被学习的，每个人都能学会都能用好，这是“人人都可学会”的领导力。

建立领导力，我认为需要经过四重修炼。

01

建立信任感

我们常把职场中的各部门比作是一个团队，团队人与人之间分工协作，建立信任感是关键。

我们会看到或听过，工作中某某公司空降领导，然后“新官上任三把火”，要么大刀阔斧地进行改革，要么“杀鸡儆猴”立威；但往往这样的招式在现代职场所起的效果不大，甚至会有反弹的效果，这是为什么？

这就是我们说到的建立信任感的重要性。

当你还只是一个员工的时候，最重要的工作是保质保量完成领导交代的任务，赢得领导的信任；我们与同事友好交流，赢得同事的喜爱；对客户坦诚相待，赢得客户的肯定。

凡此种种，信任是建立人际交互的根本条件。

领导需要员工信任吗？领导也需要员工信任。

前面我们提到，为什么空降领导的“杀鸡儆猴”以及“三把火”等效果收效甚微呢？原因就在于这里。

领导作为组织上的协调者，如果不被员工所信任，其对工作的危害会更大。

往往分配下的事务会得到员工的不认可，或者无法以最高的工作效率去完成任务；因此对于领导来说，赢得员工信任感是领导力的首要条件。

员工信任领导，才会心甘情愿的去执行领导所布置的任务分配，才会让协作发挥最大的效力。

02

组建团队

我们知道管理者的作用是为了协调员工之间，管理者不可能事事亲为。很多工作都需要通过员工去完成，因此，为员工能力提升创造一切必要条件，而不是事事干预。这是管理者对于团队的核心点。

但我们的管理者通常犯的错误是，管理者整日起早贪黑，忙忙碌碌，相比之下，员工反而感到无所事事。这也是管理者事事亲为带来的弊端。

如果管理者一直用自己的意志去管理团队，团队反而会对其产生很强的依赖感；这种依赖感，会极大损耗团队的执行力和协作力。

我的建议是：管理者在带团队一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自我成长，给予员工自我犯错自我成长的空间。

这样带出来的团队，才能出人才、打胜仗。

03

建立体制

带团队管理者除了要学会放权之外，建立体制性的规则也是必不可少的。

我们常常会看到两种情况；一种是有的管理者带团队，可以到处出差，异地考察，团队一样能出奇迹和不错的业绩；另一种情况则是，管理者必须天天在岗，随时监督，团队才能做出成绩，一旦领导离开，团队管理就会出现大问题。

这两种情况所呈现的差异性，就是系统化的建立体制。

如果我们把管理体制比作一个黑箱，那么判断好坏的标准则是输入产品和输出产品。如果输入的是一流人才，出来的却是二流结果，那么我们就可以判断这个管理体制是有问题的。如果输入的是二流人才，出来的是一流结果，那么相比之下，这样的管理体制就是健全的。

星巴克、肯德基的招聘条件就比较一般，员工需要高中文化，员工也可以晋级为店长，从这一点来看，星巴克、肯德基的输入都是普通人才，但几年之后，这些普通人都会成长为标准的管理者，成为求职市场上炙手可热的“硬通货”。

这是管理者在制订管理体制上的根本差别。

但要如何做到体制最优化，我们也许可以参考制造业。

在制造业工厂，流水线的每一个步骤都极其标准，这导致输入和输出都几乎是可控的，尽管会有不良品的出现，但都是在合格可控的风险之类的。

标准是管理体制的重中之重。

那么什么才是体制的标准呢？

我们从每一步骤开始倒推，简化流程、适应环境、提高效率，并从中找出一个“范本”，一个最佳模式，来制订标准。

以肯德基为例，肯德基规定在汉堡制成的十五分钟后，如果无法卖出就必须扔掉。为了确保精确，在汉堡制成之后放入保温箱的瞬间，就要开始计时，十五分钟后保温箱开始报警，通知餐厅要将过期的汉堡扔掉。

这看似是一个不起眼的“标准”。但肯德基通过这个方法极大改善了顾客的汉堡体验，拉动了肯德基更多的回头客以及品牌的口感。

说到标准化，我们知道人是不确定性的最大来源，因此我们用时钟和打卡软件来约束规范员工，在管理标准上，由技控代替人控，无疑是最大趋势。

04

建立企业文化

企业文化，可以说是由阿里巴巴一手带大的名词。

从互联网时代，企业文化成为很多企业家聊天格调的标志，很多企业张口闭口就是企业文化，从阿里到华为再到小米，众多大企业的企业文化被人津津乐道。

从实用的层面看，企业文化好像没有什么太大的作用，但实际上，企业文化作为企业的一种归属感，常常以员工和企业的结合，被管理者所需要。

例如阿里的文化是“起花名”、华为的“下沉文化”是为了让前端人员进行决策，而不是老板自己拍脑袋搞一言堂等。

但构建企业文化，也绝不是大公司才有的特权；事实上，无论公司的规模有多大，都可以建立自己的企业文化。

人以群分，物以类聚。这是企业文化的核心所在；建立企业文化，就是为了在精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业区别与其他企业最高级的状态。

但同时我们也要认识到，企业文化的创建需要一个漫长的过程，是随着公司的发展而发展的，也不可操之过急。

但企业文化一旦建立，对于企业长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。

企业文化的建立，其独特性是根据行业和企业属性来建立的，这一点在西方管理体系中显然更加精通。例如戴尔、福特等，这样的公司都是用自己创始人的名字命名的，其目的也是为了打造具有强烈个人风格的企业文化。

企业文化需要长时间的积累，不能为了企业文化而企业文化，要顺着企业的发展而去做改进；就像阿里巴巴，一开始也并不是一家立志做102年的公司，这也是在成名之后出现在公众眼前的。

最后，关于领导力，我们还能怎么做？

前面我们提到，团队的协作必要；但团队之间靠什么协作呢？靠的就是沟通。

沟通有多重要？

很多管理者在布置交代人物的时候，由于人与人之间的认知壁垒，常常把任务交代的不详细、片面化，作为下属呢，不敢问，只能做一部分猜一部分。

结果事情做出来和预想的有偏差，还会被领导责骂。

千万不要小瞧沟通简单，你一定有这种自己认为交代的很清楚，但下属却一脸懵逼的时刻。

我的建议是，作为领导力中的另一重要因素，沟通我们应该做到三点：

1. 让下属复述一遍任务
2. 让下属回答这次任务的目的是什么
3. 最后交代下属可能遇到的难点以及问题

做到了沟通的这三点，我相信能够最大程度的打破这种壁垒。

在未来，领导力的重要性越来越不言自明。而从技术岗转向管理岗，这几乎是每个职场人摆脱中年危机的“必走路线”。

套用古典的那句话，“走管理岗，是中年危机的必走路线，这不是前进，而是自保。”

最后，推荐这本樊登博士的《可复制的领导力》，书中简明扼要的阐述了领导力是我们每个人都可以学会并且是如何学会的。

领导力有多简单掌握？读了这本书你就知道。

END.

作者：罗sir，新青年的职场内参。点击【关注】，每天免费获取更多职场新知。