前言

为了提升公司基础建设水平，保障公司精益管理目标全面达成，特制订精益基础管理实施方案。

当前基础管理工作中存在的主要问题

一是精益文化尚未建立，干部员工的精益思维和精益意识不足，工作中存在着诸多不严、不实、不细、不精的问题，浪费现象严重。

二是管理体系比较繁杂，制度多、体系多、标准多、规程多，而能够直接对应到操作岗位的具体条款很少，没有解决让员工知道该干什么、怎么干、干到什么标准的问题。

三是业务流程长而乱,没有按照客户需求导向和价值流动原则设置业务流程，存在组织界限和部门壁垒以及不增值的活动。距离“快速、正确、便宜、容易”的标准有很大的距离。

四是组织架构、人力资源配置及定编定员未能满足市场导向的要求，存在大而散、小而全、资源浪费和资源紧缺并存等问题，亟需进一步优化。

五是岗位责任落实不到位，劳动生产率低下，绩效考核考核与激励机制不能直接提供有效动力。

为了整体提升公司基础建设水平，保障公司精益管理目标全面达成，特制订精益基础管理实施方案。

精益基础管理总体思路

改革传统的思维方式和管理模式，正确识别价值流、优化价值流程，通过客户需求拉动价值流，通过精益理念导入、管理体系融合、业务流程优化、组织结构和人力资源配置优化、岗位责任落实、绩效考核与激励机制优化等工作，大力推进精益基础工作提档升级，实现全员、全要素、全过程精益管理。

精益基础管理具体措施

（一）全员、全过程、全要素精益理念导入

1.坚持思想先行，通过多种渠道宣传精益管理的重要意义、总体思路、工作目标、基本原则、实践活动和典型做法等，推动精益理念深入人心。

2.结合公司实际制定各专业路精益管理实施方案。

3.制定通俗易懂的精益管理培训课件，讲清精益管理的起源、核心理念、管理方法及管理工具。层层进行培训。让每个员工都弄清什么是精益管理，精益管理要做什么，怎么做。

4.开展全员找“木大”活动。识别身边的浪费，找到每个员工实施精益管理的抓手。

“木大”是指消耗资源却未给客户创造任何价值的活动。主要包括八大浪费：过早或过多地生产出产品；因原料、上道工序、设备、工具等产生的现场等待；不必要的原料、产品、工具搬运；过度处理或不应有的处理；员工在工作中不必要的动作或移动；过多的原料、在产品、产成品库存；瑕疵或缺陷；未被使用的员工创造力等。

（二）以客户为中心，订单执行为主线，优化业务流程

致力于打造简明高效的业务流程、标准化操作流程，简捷明晰的管理流程。为企业消减经营管理风险、提高生产管理效率奠定坚实的制度基础。

1. 开展业务流程诊断。按照“构建扁平化组织机构，纵向压缩管理层级，横向整合业务相近、区域相邻、实行集中调控区域化管理”的目标要求，通过调查问卷、检查测试、专题研究等多种形式，组织开展各业务的梳理诊断。

2. 按照“以客户为中心，订单执行为主线”的原则，对业务流程进行梳理。首先确定订单执行业务主流程，明确生产进程及节点，以此为主线，建立分流程。

3. 加快推动管理制度流程化。将各项规章制度与业务流程充分结合，将规章制度的管理要求落实到业务流程之中，提高管理制度的适用性，和流程的高效性。进一步推进制度流程互联互通。

4. 加快推动管理流程精益化。从流程设计入手，纵向上减少流程环节，调整权限分配，缩短流程长度；横向上减少部门间流转环节，减少流程跨度，提高运行效率。

（三）创新劳动组织模式，优化机构设置和人力资源配置

创新劳动组织模式，按照市场决定人力资源配置的原则，推行一岗多责、大工种大岗位设置，精干在岗用工。

1.机构压减和业务整合。构建扁平化组织机构，打破“大而全、小而全”的业务结构，提取公因子，把不同业务单元中相同类型的业务进行整合，做到同类业务管理集中，作业队伍专业运营，工作人员专司其职，实现资源配置的集约高效。

2.优化定编定员。根据技术进步和劳动组织模式创新，对现行定编定员方案进行全面优化提升，重点压减机关及直属、二三线及低端低效业务人员，推行大工种大岗位设置，精干在岗用工。

3.进一步创新生产组织模式，试点主营业务领域“管理 技术 核心技能岗位”直接用工，其他操作服务岗位推行第三方用工或业务外包的生产组织模式，减少直接用工。

4．坚持完善“人随订单走”的用工机制，在各个工厂之间，建立以班组为基本单元的定期交流机制，实现互通互换。各工厂的技术人员有计划地进行交流和岗位轮换，实现互通互用。

（四）落实岗位责任，精准绩效考核

1. 系统梳理并明确岗位责任。重点对岗位职责、工作负荷、岗位人员数量、主副岗设置等方面进行标准化诊断。在此基础上，通过岗位责任制把各项专业管理制度环环相扣分解到相应岗位上，给每个人规定出具体的任务，约束相互作用的人、事、岗分工协作，做到事事有人管，人人有专责，办事有标准。

2. 推行量化考核，实现精准激励。要针对基层操作的生产对象，将工作量、劳动强度、技术含量、操作难度等要素纳入考核范畴，明确各个岗位的价值量，作为奖金和分配的依据；管理岗位也要结合岗位性质、管理幅度、管理难度、管理效果等要素，建立考核标准，实现量化考核。

（五）建立全员业绩考评与核心人才培养与激励机制

1.本着“结构清晰、指标明确、简单易行、正向激励”的总体思路，建立一套体现员工价值贡献、阶梯式成长通道、持续正向激励的员工积分管理制度。

通过积分这一载体对员工的素质能力、行为表现、工作业绩等进行全方位量化考核评价，以积分来衡量员工的价值贡献，反映和考核员工的综合表现，并将各种福利待遇，如假期奖励、培训机会、内部评先选优、岗位晋升与淘汰、员工职业发展等与积分挂钩，向高分值员工倾斜，从而达到激励员工、改进绩效的目的，推动全员全周期职业生涯规划管理。

2.建立核心人才动态激励培养机制

通过良好的人才培养机制逐渐形成人才培养储备机制，为企业培养及留住优秀的人才提供良好的环境和基础。

发现人才：分营销、技术、管理、班组长、操作5个类别，根据年终考评结果按20%左右比例建立骨干人才储备库。

培养人才：对进入骨干人才储备库的人员制定年度培养计划，并指定培养人，月度追踪考核，年度总评。

激励人才：把骨干人才事迹在公司内网广泛宣传，由全体员工投票选举出10名拔尖人才，予以一次性奖励，并在评先、晋级、任用等方面提供优先和加分待遇，连续三年评为拔尖人才的，提供晋级通道。

管理人才：对人才库进行动态管理，年度员工考评结果未达优秀或人才考评结果未达合格的淘汰出人才库，年度员工考评结果为优秀的进入下一年度人才库，保证人才库的合理流动性。